Forum Unternehmensentwicklung

Plädoyer für das zukunftsfähige Unternehmen

Rainer Windisch — 2016-11-01T16:01:55Z

Rainer Windisch im Gespräch mit der Thales-Akademie

Das folgende Gespräch mit der Thales-Akademie wurde ursprünglich in der agora42-Ausgabe 04/2016 abgedruckt, die noch bis Anfang Dezember 2016 an gut sortierten Kiosken erhältlich ist.

Thales-Akademie — Sie sind sowohl Unternehmer als auch Berater für Persönlichkeits- und Unternehmensentwicklung. In welcher der beiden Rollensehen Sie sich selbst vorrangig?

Rainer Windisch — Das habe ich mich auch schon oft gefragt. Die Antwort lautet letztlich, dass ich mich gleichermaßen in beiden Rollen sehe. Denn wenn ich ein wirklich guter Berater sein will, muss ich wie ein Unternehmer denken und entscheiden können. Und wenn ich ein guter Unternehmer sein will, muss ich die Haltung eines Beraters einnehmen können, indem ich nicht nur in meiner Organisation arbeite, sondern auch an meiner Organisation. Ich muss immer wieder einen Blick vonaußen auf das Unternehmen und meine Rolle in dieser sozialen Organisation werfen können.

Inwiefern prägt dieser „Doppelblick“ Ihre Beratungsarbeit?

Er prägt mein ganzes Selbstverständnis, denn ich wollte als Berater nie einer dieser Methoden-Gurus sein, sondern ein Partner von Unternehmern und Führungskräften, der mit ihnen auf gleicher Augenhöhe arbeitet. Daher haben mich mittelständische Unternehmen immer besonders gereizt, denn dort laufe ich durch die Hallen und merke, dass es hier nicht primär um Unternehmens-politik, sondern um Wertschöpfung geht.

Ich glaube daher auch, dass die Zukunft der Unternehmensberatung nicht bei großen Beratungskonzernen liegt, sondern bei kleineren, spezialisierten und gut vernetzten Beratungen. Das fordern gerade die mittelständischen Unternehmen zunehmend ein. Dabei tritt die Frage in den Vordergrund, wie ich als Berater gemeinsam mit dem Unternehmer eine „Dramaturgie“ erarbeite, mit der sich die gesamte Organisation zu einem wirklich lebendigen Organismus entwickelt. Und das ist etwas ganz anderes, als zum x-ten Mal dieses oder jenes Management-Tool oder IT-Tool in ein Unternehmen einzuführen.

Gibt es ein durchgehendes Thema, das Ihre Beratungsarbeit durchzieht und das immer wieder angefragt wird?

Ja, und zwar, den unterschiedlichen Führungsebenen und allen Mitarbeitern deutlich zu machen, dass sie ein prägender Teil der Organisation sind. Mir geht es darum, für alle erlebbar zu machen, dass sie einen großen Teil ihres Lebens an diesem Ort verbringen und ihn folglich nach ihren Wertvorstellungen gestalten können – und auch sollten. Es geht darum, das Unternehmen als ein komplexes, wertegebundenes Ökosystem lebendig werden zu lassen.

Unternehmen bestimmen heute wie kaum eine andere soziale Organisationsform unsere Gesellschaft, obwohl sie historisch noch erstaunlich jung sind. Trotzdem haben sich Unternehmen mit Blick auf ihre Produkte, Größe, Rechtsformen und auch ihr Selbstverständnis sehr unterschiedlich entwickelt. Vielen Menschen fällt es daher heute schwer zu sagen, was das verbindende Band zwischen den zahllosen Unternehmensvarianten eigentlich ist. Was verbindet all diese unterschiedlichen Konstrukte aus Ihrer Sicht noch?

Ich erlebe diese Unterschiede gar nicht so drastisch. Alle Unternehmen verbindet, dass sie hierarchisch gedacht sind – auch wenn bei einem Unternehmen Schuhe und beim anderen Autos herauskommen. Wenn man von einer zu großen Heterogenität unternehmerischer Organisationsformen ausginge, würden die ganzen Managementkonzepte auch gar nicht unternehmensübergreifend funktionieren. Die Struktur der allermeisten Unternehmen ist also standardisiert. Das können wir sogar an uns selbst ablesen: Jeder weiß, was ein „Chef “ oder ein „CEO“ ist. Deren Rolle ist je nach Unternehmen zwar unterschiedlich definiert, aber letztlich sind das nur Nuancen. Und weil die Unternehmen hierarchisch strukturiert sind, hängt es stark von der Führungsspitze, also dem Inhaber oder dem Vorstand ab, ob es ein gutes Unternehmen ist. Denn nur von ihnen kann eine gewisse Ethik oder ein Verständnis der guten Unternehmensführung ausgehen.

Das deckt sich mit unserer Erfahrung, dass die Führungskräfte die obersten Kulturverantwortlichen eines Unternehmens sind. Allerdings ergibt sich hieraus auch ein Spannungsfeld, wenn man bedenkt, dass hierarchische Formen der Unternehmensführung immer mehr infrage gestellt werden – sowohl durch die Mitarbeiter als auch durch die Geschwindigkeit, mit der sich Märkte und Geschäftsmodelle verändern. Wie gehen wir mit dieser Infragestellung am besten um?

Ich glaube tatsächlich, dass starre Hierarchie-Modelle überholt sind. In den vergangenen Jahrzehnten haben wir auf diese Weise eine hohe Produktivität geschaffen, und solange vor allem Informationen gebündelt und verwertet werden mussten, war das hierarchische Modell auch angemessen. Heute hingegen, da Informationen immer und überall verfügbar sind und zunehmend von Maschinen verwertet werden, funktioniert das Hierarchiemodell immer weniger – und es lässt sich gegenüber den Mitarbeitenden auch immer weniger legitimieren. Stattdessen wird es in zukunftsfähigen Unternehmen immer mehr darum gehen, Räume zu gestalten, in denen sich Intelligenz entfalten kann. Informationen sind dabei eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung mehr. Das Unternehmen muss also ein Ermöglichungsraum sein, in dem Intelligenz sinnstiftend produktiv werden kann.

Was bedeutet das für den Unternehmer oder angestellten Manager?

Mit dieser Einsicht wird sie oder er sich ganz andere Fragen stellen müssen. Etwa: Wie schaffen wir es, dass die Mitarbeiter das Unternehmen als Lebenswelt erfahren, zu der sie einen sinnstiftenden Beitrag leisten wollen? Wie lassen sich die Grenzen im Unternehmen so weit verflüssigen, dass es sich schnell den neuen Anforderungen anpassen kann, die durch die Echtzeit-Informationen des Internets und veränderte Marktbedingungen entstehen? Wie gelingt es mir, mich als Teil des Ökosystems Unternehmen zu erleben, zu dem auch ich meinen Beitrag leisten möchte? Ich bin überzeugt, dass die Herausforderung eines zukunftsfähigen Unternehmertums darin liegt, sozusagen co-evolutionär bei sich selbst „im Kopf “ und im Unternehmen Ermöglichungsräume zu schaffen, in denen sich Antworten auf gesellschaftliche Herausforderungen entwickeln können.

Zu mir kommen daher auch nicht die Führungsverantwortlichen, die an die Zukunftsfähigkeit starrer Hierarchien glauben, sondern vor allem die „early adapters“, also diejenigen, die erkennen, dass übermorgen nicht mehr weit weg ist. Derzeit treibt sehr viele Führungskräfte die Frage um, was die „Fabrik 4.0“ eigentlich für das Management bedeutet. Im Moment wissen wir nur zwei Dinge: Die Internationalisierung wird bleiben, und die Digitalisierung wird zunehmen – auch das Management-know-how betreffend. Denn das Ziel dieser Entwicklungen besteht ja letztlich darin, dass eine Fabrik sich selbst steuert. Damit entstehen ganz neue Fragen, denen ich derzeit mit mehreren Geschäftsführern nachgehe: Welches Rollenverständnis wird die Führungskraft der Zukunft leiten? Was bedeutet es für die Unternehmen, dass neue Menschen mit anderen Wertesystemen hinein kommen? Wie binden wir diese Mitarbeiter mit ihrer Kreativität und Intelligenz an das Unternehmen? Brauchen wir noch Hierarchien, und wenn nein: Wie könnte ein anderes Organisationsmodell aussehen?

Für mittelständische Unternehmen, die häufig aus einer familiengeprägten, patriarchalischen Tradition kommen, ist der Abschied von alten Hierarchie-Modellen oft eine besondere Herausforderung. Wie kann ein solcher Weg dennoch gelingen?

Das Hauptproblem auf dem Weg zu einem weniger hierarchischen Unternehmen besteht darin, dass sich Eigentümerunternehmer, aber auch viele angestellte Manager oft zu stark mit ihrer Funktion identifizieren. Wenn dann eine Umstrukturierung und damit eine mögliche Beschneidung des eigenen Terrains ansteht, wird das für sie zu einer Identitätsfrage – obwohl es nüchtern betrachtet absolut sinnvoll ist, dass unterschiedliche Bereichsverantwortungen beispielsweise in eine Prozessverantwortung übergehen.

Es geht darum, dass wir wegkommen von der Fixierung auf Funktionen, die zu eng am Ego kleben und stattdessen hinkommen zu einem flexiblen Rollenverständnis. Wenn ich dort angekommen bin, kann ich eine Rolle auch mal abgeben und sagen „Hey, ich hab noch drei oder vier andere Rollen“, oder ich kann mich fragen: „Wo gibt es Handlungsbedarf, der mit einer bestimmten Rolle bedient werden müsste?“ In zukunftsfähigen Organisationen werden Rollen, die keinen Sinn mehr machen, weil sie beispielsweise digitalisiert wurden, selbstverständlich aufgegeben. So werden auch neue Rollen geschaffen, die es früher nicht gab. Ich rede daher ganz bewusst nicht von „Stellen“, sondern von viel fluider gedachten Rollen und Verantwortungsfeldern. Das ist ein Riesenschritt, und er hat zwangsläufig auch ein neues Organisationsverständnis zur Folge.

Die Kultur, die in einem Unternehmen herrscht, zeigt sich bei aufmerksamer Beobachtung erstaunlich schnell: durch die Art, wie Vorgesetzte mit Mitarbeitern umgehen, wie Kollegen einander begegnen, durch die kleinen Begegnungen und Gesten der Menschen. Wie „ermitteln“ Sie die Kultur eines Unternehmens?

Ich mache keine Analysen, sondern laufe einfach durch. Ich schaue etwa, wie transparent die Menschen mit Zahlen umgehen oder setze mich ins Management Meeting, um zu sehen, wie hier geredet wird, welche Begrifflichkeiten und Metaphern benutzt werden. Reden die Führungskräfte eher im militärischen Jargon wie etwa „Wir müssen unsere Stellung am Markt verteidigen“? Anschließend schreibe ich ein Diskussionspapier, auf dem ich zusammentrage, was ich wahrgenommen habe. Das schicke ich den Verantwortlichen, und darüber kommen wir in den Dialog. Aus diesem Kern entwickelt sich die Dramaturgie der Zusammenarbeit.

Sind alle in dieser Weise ansprechbar, oder haben Sie auch schon Fälle erlebt, in denen die Verantwortlichen einen solchen Weg nicht mitgehen wollten?

Aber klar! Sie müssen bedenken: Wovon wir hier reden, hat nichts mit Sozialromantik zu tun. Denn auf diesem Weg werden Menschen mit ihren Stärken und Schwächen transparent. Und dabei wird schnell klar, wer diesen Weg mitgehen will – und auch kann. Es ist oft so, dass in diesem Prozess ein Drittel der Führungskräfte geht oder gegangen wird, weil sie mauern oder weiter ihre politischen Spielchen spielen. Das spreche ich bei den Großveranstaltungen mit allen Mitarbeitern auch an und sage: „Ihr habt nun alle die gleiche Chance. Arbeitet an euch und an der Organisation. Ihr seid alle eingeladen, den Weg mit zu gehen. Wer den Weg nicht mitgeht will, der ist frei zu gehen.“ Und dann gibt's auch Auflösungsverträge. Aber das ist nichts prinzipiell Schlechtes, sondern Teil eines ehrlichen organischen Prozesses. Denn auch wenn das jetzt provokant klingt: In jedem Organismus gibt es einen Verdauungs- und Ausscheidungstrakt. Kein Organismus ist in der Lage zu funktionieren, wenn er alles hält, was in ihn hineinkommt. Er prüft immer wieder: Was macht noch Sinn? Was ist noch Teil des Gesamtorganismus? Wer unterstützt das Ganze auf gute Weise?

Welchen Stellenwert haben Umsatz-, Gewinn- und Verlustzahlen in diesem Veränderungsprozess, der immerhin das Selbstverständnis einer ganzen Organisation und der in ihr wirkenden Menschen betrifft?

Zahlen werden bei solch einem Organisationsverständnis lediglich zu einem Anker für ehrliche Gespräche – und gerade nicht zu unerbittlichen Kennziffern, die kontrolliert und daher allzu oft auch manipuliert werden. So entsteht ein neuer Umgang mit Zahlen. Es wird für alle wichtig zu begreifen: Wir tragen gemeinsam Verantwortung. Nicht nur für die 2000 Leute, die hier arbeiten, sondern auch für die Familien, die hinten dranhängen. Und aus dieser Verantwortung heraus machen wir die Zahlen ehrlich transparent. Auch wenn das bedeutet, dass eigene Unzulänglichkeiten sichtbar werden. Dann muss der Vorstand oder Geschäftsführer aber auch umgekehrt seiner Verantwortung nachkommen und den Mitarbeitern beispielsweise Einzelcoaching ermöglichen, damit sie herausfinden können: Was ist mein Anteil an einem bestimmten Problem, wo kann ich noch besser werden, und was lag einfach nicht in meiner Hand?
Oder ich biete ein Gruppen-Coaching an. Das ist ein hierarchiefreier Raum, in dem jeder ein aktuelles Thema vorstellt, bei dem sie oder er nicht weiter weiß. Anschließend wird gemeinsam entschieden, welches Thema wir uns genauer anschauen. Von dem Moment an ist das Thema nicht mehr „sein“ oder „ihr“ Thema, sondern unser gemeinsames Thema, bei dessen Lösung es um Team-Intelligenz geht: Zuerst sammeln wir die Auffälligkeiten des Problems. Anschließend sammeln wir Hypothesen, worum es hier im Kern eigentlich geht, welches „Schauspiel“ sich hier eigentlich abspielt: Ist es eine Tragödie oder eher eine Komödie? Was ist die treibende Kraft dahinter? Welche Hürden stehen der Lösung im Weg? Im dritten Schritt entwickeln wir gemeinsam Lösungsszenarien. Es ist wirklich erstaunlich, wie dankbar die betreffende Person, aber auch alle anderen nach diesen eineinhalb Stunden sind und wie verändert alle auseinander gehen. Hinter diesen „hierarchiefreien Zonen“ steckt die Idee, Räume zu schaffen, in denen Fragen und Herausforderungen konkret und kollektiv erlebbar werden. Denn gerade über Werte wie etwa Vertrauen, Transparenz und Offenheit lernen wir zwar auch aus Büchern, vor allem aber über konkrete eigene Erfahrungen.

Wie versuchen Sie selbst, solche Einsichten in Ihrer Rolle als Unternehmer umzusetzen? Spiegelt sich etwas hiervon im Grünhof

Aber ja! Zum einen ist der Grünhof für uns eine hierarchiefreie Zone. Es gibt zwar zwei Geschäftsführer, aber das bedeutet nur, dass die beiden Rollen ausüben, mit denen sie Verantwortung auf gewissen Feldern übernehmen. Es bedeutet nichts für den alltäglichen Umgang miteinander. Wichtige Fragen werden offen diskutiert, alle relevanten Geschäftszahlen sind transparent, es wird mit Methoden und IT-Lösungen gearbeitet, die fluide Strukturen unterstützen, und es gibt einen kontinuierlichen Persönlichkeitsund Unternehmensentwicklungsprozess. Keiner hier glaubt, dass er oder sie fertig ist oder dass das Unternehmen fertig ist, sondern jeder ist dafür verantwortlich, sich selbst und das Unternehmen kontinuierlich weiter zu entwickeln.
Zum anderen sollen bei uns auch die Räumlichkeiten das abbilden, was hier im Idealfall stattfindet – nämlich unfertige Exzellenz, ergebnisoffene Prozesse und zugleich Transparenz und Agilität. Dieser Ansatz kommt vom Design Thinking, der besagt: Ein Raum muss zu der Art von Intelligenz passen, die in ihm stattfinden soll. Und umgekehrt prägt auch der Raum durch seine Einrichtung die Art des Miteinanders, die in ihm entsteht.
Für uns ist ein Unternehmen in erster Linie ein Vehikel, um gemeinsam etwas Gutes und Sinnvolles in die Welt zu bringen. Dass mit dem Grünhof Geld verdient wird, zeigt nur, dass wir im bestehenden wirtschaftlichen System anschlussfähig bleiben müssen, um weiter zu existieren, aber es ist nicht das Ziel der Unternehmung. Und das ist etwas ganz anderes, als das Unternehmen als eine Art Maschine zu verstehen, die ich optimieren muss, um mit ihr möglichst hohe Gewinne zu erzielen.

Wenn wir diesem Unternehmensverständnis folgen, drängt sich die Frage auf, was dann einen guten Unternehmer auszeichnet. Wie lautet hier Ihre Antwort?

Das erste und wichtigste Kriterium ist Präsenz, also zum einen geistige Wachheit und Offenheit für Einsichten, Ideen und andere Menschen. Der zweite Aspekt ist das Bedürfnis, etwas zu machen, also wirksam zu werden in der Welt und in dem Bewusstsein zu leben: Das möchte ich schaffen. Der dritte Aspekt ist Demut, und zwar als Grundhaltung gegenüber der ganzen Unternehmung. Damit meine ich aber nicht Selbstunsicherheit, sondern die Haltung: „Eigentlich weiß ich gar nicht wirklich, wie es funktioniert, aber ich bringe meinen Anteil ein und vertraue darauf, dass es sich gut entwickelt.“

Um eine These zu wagen: Gerade für Führungskräfte bedeutet „Demut“ aber auch die Herausforderung, sich selbst als Diener der Organisation zu verstehen und die Grenzen der eigenen Bedeutung wahrzunehmen. Teilen Sie diese Einschätzung?

Ja, das sehe ich als ganz zentrales Moment. Auch deswegen, weil die Fähigkeit zur Demut großen Einfluss auf den ersten Aspekt hat: Wer seine Demut verliert, verliert auch die Präsenz und Achtsamkeit, die für die erfolgreiche Unternehmensführung immer notwendiger ist. Denn Menschen, die wissen, dass sie nicht alles können, suchen sich gute Leute, die ihre eigenen Schwächen ergänzen.
Natürlich gibt es auch Gegenbeispiele, also von sich selbst endlos überzeugte, patriarchalische Führungskräfte, die ihr Unternehmen im betriebswirtschaftlichen Sinn erfolgreich führen. Aber das funktioniert nur so lange, wie das Geschäftsmodell funktioniert, denn der Erfolg beruht nicht auf der Kultur des Unternehmens. Wenn sich dann die Märkte und Produktanforderungen verändern, geraten diese Firmen schnell in Schwierigkeiten, weil sie nicht die notwendige Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft haben.

Zur Demut gehört auch die Fähigkeit, eigene Fehler einzugestehen. Welche Fehler haben Sie selbst als Unternehmer gemacht, obwohl Sie aus Ihrer Beratungserfahrung vielleicht wussten, dass es der falsche Weg ist?

Als ich mit meinem Bruder die Immobilienfirma gegründet und aufgebaut habe, war es unser Ziel, denkmalgeschützte Häuser ökonomisch wertbeständig und ökologisch nachhaltig zu entwickeln. Damit waren wir schnell sehr erfolgreich. Aber genau in dieser anfänglichen Wachstumsdynamik haben wir uns viel zu wenig Zeit genommen, um an der Unternehmung als ganzer zu arbeiten, anstatt immer nur den neuesten Auftrag zu beackern. Obwohl ich es immer predige, haben wir uns selbst damals keine Struktur auferlegt, um regelmäßig über die Werte und die Entwicklung des Unternehmens nachzudenken. Ich sage jedem, wie wichtig das ist – und habe mich damals selbst nicht daran gehalten. Andernfalls wäre es zwischen uns sicher besser gelaufen, auch wenn ich meine Anteile früher oder später trotzdem verkauft hätte.

Haltungsorientierte Führung in Krisenzeiten - „Ich führe Dich und mich durch die Krise“

Dr. Regina Hauser — 2016-06-24T07:58:19Z

„Um die Welt zu ruinieren,
genügt es, wenn jeder seine
Pflicht tut“
(Winston Churchill)

In der Rolle als verantwortliche Führungskraft sind wir in einer Krise, die unsere Organisation als Ganzes auf existentielle Art und Weise betrifft, aber auch uns ganz unmittelbar mit unseren eigenen Lebensfragen konfrontiert.

Wenn wir als verantwortliche Manager souverän agieren wollen, mit dem Ziel vor Augen, die Organisation und die uns anvertrauten Menschen nachhaltig aus der Krise heraus zu führen, dann geht der Weg zwangsläufig nach innen und erfordert eine hohe Bewusstheit im Umgang mit sich selbst.

Die hier vorliegende Selbstreflexion von mir als Managerin im Kontext einer Organisationskrise lädt dazu ein, den äußeren Erfolgsfaktoren in der Bewältigung von Krisensituationen die inneren Erfolgsfaktoren gegenüber zu stellen und dabei die drei wesentlichen Ebenen zu betrachten: die eigene Person, das verantwortlich agierende Team des Managements und die Organisation als Ganzes.

Lektion 1

Im Außen:
Die Existenzgefährdung der Organisation als Auslöser

Im Innen:
Die innere Krise annehmen

Im Rückblick auf den Prozess gibt es einen Zeitpunkt Null, den Zeitpunkt der eigentlichen Intervention, als das scheinbar Unabwendbare zum ersten Mal ausgesprochen wurde. Im vorliegenden Fall ausgelöst durch die drohende Schließung des Standorts – eine eigentlich bereits beschlossene Sache, es waren nur noch wenige Monate Zeit bis zur offiziellen Verkündigung.

Aus meiner persönlichen Perspektive und in der Rolle der damals verantwortlichen Personalleiterin kann ich mich noch gut an diesen Zeitpunkt erinnern, und auch an die Frage des Geschäftsführers „Haben Sie Lust, mit mir alles zu versuchen, um den Karren aus dem Dreck zu ziehen?“

Die inneren und äußeren Welten überschlagen sich zu diesem Zeitpunkt in mir, ein Gefühl der Ohnmacht breitet sich aus, und vom ersten Moment an lässt sich ein Disput beobachten zwischen der mahnenden Stimme des Verstandes und der emotio nalen Ebene, die sich mit Vehemenz offenbart und sich Durchbruch verschaffen will.
Einerseits appelliert der Verstand an die Verantwortung in der Rolle und aus dieser Perspektive scheint die Entscheidung klar, die Verantwortung anzunehmen. Schließlich geht es um Menschenschicksale, um eine große Zahl von Arbeitsplätzen, die unwiderruflich verloren gehen würden und um viele Familien, deren materielle Existenz auf dem Spiel steht.

Indes, in dieses Gefühl der klaren Verantwortung mischen sich vehement Ohnmacht und Zweifel. Eine bereits in der Konzernzentrale getroffene Entscheidung, wie viel Sinn macht es da überhaupt zu kämpfen, wie kann das gehen, was sollen wir und ich da überhaupt ausrichten können? Und es sind äußerst unangenehme Gedanken an das Endszenario einer Standortschließung in der Rolle als Personalleiterin. Gedanken an die lange Zeit, bis der Schritt vollzogen ist, mit harter, unliebsamer Arbeit, mit Schmerzen, Ärger, Trauer und Leid, so habe ich mir die nächsten Jahre nicht
vorgestellt, mahnte mich die innere Stimme.

Widerstand macht sich breit und auch das verhaftet Sein in der materiellen Welt. Dazu kommt noch eine emotionale Seite. Gerade habe ich mein Arbeitspensum ein wenig reduziert, um mehr Zeit für unseren zweijährigen Sohn zu haben. Nun soll es wieder zurückzustecken heißen, die eigenen Bedürfnisse ignorieren, dem Wunsch, sich auch dem Muttersein hinzugeben, zu widersagen? Das macht traurig und hilflos.

Doch ganz am Ende dieses inneren Wirbelsturms gibt es noch eine andere Ebene, dort wo die auten Stimmen, die Gedanken und Emotionen für kurze Zeit zum Schweigen kommen, in der Stille, im bei sich selbst Sein, im Erspüren, dessen, was wesentlich ist. Es ist so etwas wie ein innerer Ruf, das Gefühl, dass alles Sinn macht, dass der Platz und die Situation, in der ich mich gerade befinde, genauso für mich gemeint sind, mir die Chance offerieren, weiter wesentlich zu werden und meiner Berufung, meiner Aufgabe, die weit mehr ist als Position und Rolle, zu folgen.

Und an diesem inneren Ort vernehme ich ein deutliches Ja! Ein Ja, die Situation so anzunehmen, wie sie sich zeigt, dem Fluss des Lebens zu folgen und dies als eine Lern- und Entwicklungschance zu gestalten – für meinen eigenen Weg und auch für die, mit denen gemeinsam ich diesen Prozess gestalte, soweit mir das erlaubt und
möglich ist.

Dies ist eine der ersten persönlichen Erfahrungen und eine wesentliche Erkenntnis in dem Prozess: Nur wer selbst die Krise innerlich durchlebt und angenommen hat, kann sie im Äußeren gestalten und die darin verborgenen Chancen zum Leben bringen. So wird auf dem Höhepunkt der inneren Krise ein Wendepunkt erlebbar, der mit einer lebensbejahenden und annehmenden Haltung einhergeht. Ein Moment der Präsenz in der Gegenwart, in dem sich auch die Angst und alle damit verbundenen Gefühle auflösen und einer großen, neuen Lebenskraft Raum geben.

Lektion 2

Im Außen:
Der Management-Diskurs als Plattform für Begegnung

Im Innen:
Sich zeigen, damit der Andere sich erkennen kann

Dem Prozess der Einkehr bei sich selbst, folgte eine intensive Phase der Auseinandersetzung im Kreis der obersten Führungsverantwortlichen. Dort, wo Unbestimmtheit und Unsicherheit den Prozess dominieren, liegt auch die Chance verborgen, die besondere Begegnungsqualität des Dialogs miteinander zu entwickeln.

Denn die Fähigkeit, in dieser hoch komplexen, Problem behafteten und scheinbar ausweglosen Situation, Lösungen zu entwickeln, ist vergleichbar mit dem Besuch eines DunkelMuseums. Es braucht eine andere Form der Wahrnehmungsfähigkeit, eine Fähigkeit der Wahrnehmung dessen, was sich im Unbewussten und Verborgenen zeigt, ein hohes gegenseitiges Vertrauen, das beim gemeinsamen Gehen entsteht, eine Form der Kommunikation und Begegnung, die weit über das hinaus geht, was gewohnte Praxis ist.

Die Diskussion als gängiges Modell der Kommunikation auf Ebene des Managements, die dazu dient im Abwägen von Handlungsalternativen zu Entscheidungen zu kommen, greift hier zu kurz. Denn es geht nicht darum, die eigene Sicht der Dinge durchzusetzen und Argumente gegeneinander abzuwägen, da dies zunächst gar nicht möglich ist. Vielmehr lautet die Maxime, die Entwicklung eines möglichen Zukunftsszenarios als gemeinsamen Entstehungsprozess zu gestalten. Qualitäten, die aus einer Haltung der Achtsamkeit und des Zuhörens von innen heraus kommen, einer Haltung, die dem Anderen zugewandt ist.

Im wachsenden Vertrauen jenseits der gewohnten Management Routinen wird es möglich, sich selbst mit dem eigenen, inneren Prozess zu zeigen und sich aufeinander einzulassen. Dieses sich Zeigen ist wesentlich, damit der Andere nicht nur sein Gegenüber, sondern auch sich selbst klarer sehen und erkennen kann.

Am Beispiel der Existenzkrise dieser Organisation hat das wesentlich dazu beigetragen, dass neben der Entwicklung inhaltlich neuer Ideen und einer nachhaltigen Strategie zur Bewältigung der Krise, eine neue Form des Dialogs entstanden ist. Dieser war das Gefäß, das auch die Entwicklung der zeitlich und individuell unterschiedlichen inneren Prozesse der Einzelnen, zu einem größeren, gemeinsamen Ganzen integriert hat. Ein Prozess, der wiederum dazu beitrug, dass am Ende dieser intensiven Phase der Auseinandersetzung und des Aushandelns alle miteinander auf Augenhöhe waren, was bis dahin noch nie gelungen war.

Lektion 3

Im Außen:
Commitment aller Beteiligten sicherstellen

Im Innen:
Klarheit in sich selbst finden

Die Phase, ein echtes Commitment des obersten Führungskreises sicherzustellen, war aus meiner Sicht der entscheidende Faktor, um am Ende die Krise abzuwenden und das Fundament zu bauen, auf dem der Standort in Richtung einer nachhaltigen Zukunftsfähigkeit transformiert werden konnte. Dafür brauchte es sehr viel Raum und Zeit, die unter einer reinen Effizienz- und Ressourcen-Betrachtung, unverhältnismäßig
scheint, wenn man sie in Bezug zu der für den Gesamtprozess zur Verfügung stehenden Zeit sieht.

Von den ungefähr sechs Monaten, die blieben, um die Kehrtwende zu schaffen, hat sich das Managementteam etwa zwei Monate mit sich selbst beschäftigt. Hinzu kommt, dass diese Phase nicht immer effektiv war. Dinge, die in der einen Führungsklausur beschlossen wurden, wurden in der nächsten bereits wieder in Frage gestellt, weil einzelne ins Zögern oder Zweifeln kamen, neue Fragen aufgeworfen wurden, und die Fähigkeit im Team, unter extrem hoher Unsicherheit und mit hohem Risiko zu agieren, noch nicht eingeübt genug war.

Darüber hinaus erforderte der Prozess ein hohes Maß an persönlichem Commitment auf allen Ebenen: ein zeitlich ho- hes Engagement, oft bis in die späten Abendstunden hinein, die Bereitschaft, auch die eigenen inneren Themen, Sorgen, Ängste, Widerstände im Team zu besprechen, und auch das Commitment, selbst eigene materielle Zugeständnisse zu
machen.

Hier keinerlei Kompromisse zuzulassen, und nach einem langen Teamprozess jeden in Vier-Augen-Gesprächen abzuholen, war ein kluger und nachhaltig wirksamer Zug des verantwortlichen Geschäftsführers.

Sich das Wort darauf geben zu lassen, den Prozess verantwortlich bis zum Ende mitzugestalten und mitzutragen, und gleichzeitig die Möglichkeit einzuräumen, dies zu überdenken und zu Beginn des Prozesses, bevor das Team vor die Mitarbeiterschaft trat, noch aussteigen zu können, hat zur großen Klarheit bei jedem Einzelnen und auch beim Team als Ganzes beigetragen. Das Gefühl nach dieser Phase, sich blind aufeinander verlassen zu können und in gemeinsamer, gegenseitiger Verantwortung zu agieren, war sehr ausgeprägt.

Damit war nicht nur ein wesentlicher Baustein für den Erfolg gelegt, vielmehr hat dies auch dazu beigetragen, dass in allen weiteren Phasen des Prozesses das Team sehr agil, flexibel und unternehmerisch handeln und entscheiden konnte, was die eigentlichen Erfolgsgrößen in der Krisenbewältigung waren.

Gleichzeitig hat dieser Prozess, der für die Mitarbeiter nicht erlebbar war und hinter verschlossenen Türen stattfand, zu einem hohen Maß an Glaubwürdigkeit geführt. Denn in dem Moment, als das Managementteam in einen Dialog mit den Mitarbeitern trat, war die Glaubwürdigkeit für alle spürbar und erlebbar, ohne dass dies nochmals explizit betont werden musste.

Die Verlässlichkeit des Managements war Ausdruck einer Haltung, die aus dem gemeinsam und individuell Erlebten und Erfahrenen resultierte.
Diese Glaubwürdigkeit so uneingeschränkt zu erfahren, war aus meiner Sicht der eigentliche Lohn für den anstrengenden Prozess zuvor und für die Bereitschaft, sich ganz eingelassen zu haben.

Lektion 4

Im Außen:
Symbolische Führung

Im Innen:
Die Kraft der Musterunterbrechung

Nach der intensiven Zeit eingehender Management-Klausuren und Reflexionen war es ein Meilenstein der besonderen Art, wie wir als Führungsteam die erste Kommunikation mit allen Mitarbeitern gestaltet haben. Erst neulich habe ich eine frühere Kollegin getroffen. Im Gespräch sagte sie: „Weißt Du, wenn Ihr damals die Informationsveranstaltung nicht genau in der Art und Weise gestaltet hättet, ich bin mir sicher, das Ganze wäre nicht so erfolgreich geworden.“

Diese Aussage hat mich sehr beeindruckt, und im Nachspüren trifft sie auch aus meiner eigenen Perspektive den Kern. In unserem Team war schnell klar, dass wir diese erste Information jenseits der bisher gewohnten Routine gestalten wollten und mussten. Aber wie? Wir waren uns einig darin, dass in dem Moment, in dem wir den Saal betreten würden, jeder spüren sollte, jetzt ist etwas anders, jetzt bricht eine neue Ära an. Nur wie gelingt es, einen solchen Anspruch umzusetzen? Und was sind im Nachhinein die Stellhebel gewesen, dass dies in der Wahrnehmung der Mitarbeiter tatsächlich so erlebt wurde?

Wie so oft, würden sich wahrscheinlich sehr unterschiedliche Antworten ergeben, würde man den betroffenen Führungskreis dazu befragen. In der eigenen Analyse gibt es einige Erfolgsfaktoren, die als Empfehlung in jedem Handbuch für Kommunikation in Krisenzeiten stehen sollten.

Als erster Erfolgsfaktor ist hier vor allem die Präsenz des gesamten Managementteams zu nennen. Aus der bisherigen Routine regelmäßiger Informationen waren es die Mitarbeiter gewohnt, dass der Geschäftsführer und gegebenenfalls situativ ein oder zwei weitere Experten zu spezifischen Themen auf der Bühne waren. Nun trat unser gesamtes Team geschlossen nebeneinander vor die Mitarbeiter. Ein symbolischer Akt, um das für uns in diesem Prozess wichtigste Prinzip von „We are mutual accountable“ (auf Deutsch etwa: wir stehen füreinander ein) zum Ausdruck zu bringen.

Damit meinten wir, in diesem Prozess ist der Fehler des einen auch der Fehler des anderen und wir sind gegenseitig füreinander verantwortlich und miteinander für das Ergebnis, unabhängig davon, wie es ausgeht. In diesem besonderen Moment als wir gemeinsam auf die Bühne traten, hätte man unter den 1.000 Mitarbeitern eine Stecknadel fallen hören.

Der zweite Erfolgsfaktor liegt in der Ausgestaltung und Form der Kommunikation begründet, die wir gemeinsam entwickelt haben. Dies war ein Entstehungsprozess in ständigem inhaltlichem Ringen um die richtige Botschaft, und um die Frage, welcher Inhalt bei den Mitarbeitern welche Resonanz auslöst. Sofern eine Person aus unserem Team einen Inhalt nicht mittragen konnte, wurde er wieder verworfen, und neu gedacht. Mehrere Wochen und viele Stunden war das Führungsteam in diesen Prozess involviert, bis alle das Gefühl hatten, jetzt passt die Botschaft, der Inhalt, die Einfachheit der Sprache und die Form zu dem, was wir bewirken wollen.

Wichtig war es uns dabei vor allem, die Menschen nicht nur in ihrem Kopf, sondern auch in ihrem Herzen zu erreichen, und mit der Informationsveranstaltung den Beginn einer Haltungsänderung zu bewirken. Am Ende hatte jeder aus dem Team einen Inhalt, den er präsentierte, und den er aus seiner Rolle und seiner persönlichen Perspektive heraus vertreten wollte. Wir sprachen viel in emotionalen und visuell klaren Bildern, und mit so wenig Worten wie möglich. In diesem kritischen Prozess war es ein Schlüsselfaktor, dass vor der offiziellen Information kein noch so kleines Gerücht und keinerlei Anlass für eine allgemeine Verunsicherung nach außen drang. Wir konnten uns aufeinander verlassen, was uns ermöglichte, uns auf den eigenen Prozess zu konzentrieren, und gleichzeitig sicherstellte, dass in der Organisation in der Zwischenzeit mit hoher Effizienz und Qualität weiter gearbeitet wurde.

Bei all diesen Empfehlungen für das Handbuch zur Kommunikation in Krisenzeiten ist der entscheidende Erfolgsfaktor noch nicht genannt. Der einzige Faktor, der weder sichtbar noch nachahmbar ist, ist der Prozess, der aus dem Inneren heraus entstand, die Haltung nämlich, die spürbar ist, auch wenn sie sich nicht in Worte fassen lässt.

Die Haltung des Führungsteams und jedes Einzelnen, die aus dem persönlichen und gemeinsamen Entwicklungs- und Entstehungsprozesses entsprang, wurde letztlich der entscheidende Faktor für nachhaltigen Erfolg. So gelang es, das Vertrauen der Mitarbeiter sowie deren Bereitschaft, die Herausforderungen zur Gestaltung einer gemeinsamen Zukunft anzunehmen, zu gewinnen. Sie konnten aus der Opferrolle heraustreten und selbst Verantwortung übernehmen.

Ein Element der Management-Information war es überdies, Betroffene zu verantwortlich Handelnden zu machen. Dazu wurde ein Bild der Notwasserung auf dem Hudson River gezeigt, bei der es Chesley Sullenberger als Krisenpilot gelungen war, souverän und ohne einen Verletzten auf dem Fluss zu landen. Die Botschaft war, auch wenn ein guter Ausgang der Situation mit großem Risiko verbunden ist, wir als Führungsmannschaft sind absolut überzeugt, dass wir dies gemeinsam schaffen können. Das Bild war untertitelt mit einem Zitat von Winston Churchill: „Um die Welt zu ruinieren, genügt es, wenn jeder seine Pflicht tut.“ Wir haben weit mehr als die Pflicht jedes Einzelnen verlangt, und auch bekommen. Die Botschaft war angekommen.

Lektion 5

Im Außen:
Lebendige Kommunikation als Schlüsselinstrument

Im Innen:
Nähe herstellen und mit sich in Kontakt bleiben

Dies war jedoch nur der Anfang eines gesamthaft langfristig angelegten Kommunikationsprozesses. Der Grundstein war gelegt, nun hieß es unmittelbar zu agieren und am Ball zu bleiben, damit die Kommunikation mit den Mitarbeitern zu einem lebendigen, sich gegenseitig befruchtenden Prozess werden konnte. Den Dialog zu ermöglichen und auch über die steinigen und schwierigen Phasen hinweg am Leben zu halten, war die Maxime unseres Handelns. Zunächst ging es darum zu verstehen, was die Mitarbeiter aus unserer Management-Information mitgenommen hatten, was diese an Gedanken, Gefühlen und Fragen ausgelöst hatte, welche Befindlichkeiten, Ängste und Sorgen die Mitarbeiter im Nachgang
beschäftigten.
Um darauf angemessen eingehen zu können und den Prozess im Wettlauf mit der Zeit, mit all der Anspannung, unter der die Führungsmannschaft selbst stand, souverän steuern zu können, wurde eine neu Form der Kommunikation eingeführt. So sind jeweils zwei Mitglieder des Führungsteams gemeinsam in die einzelnen Bereiche zu den Mitarbeitern gegangen, um in Kleingruppen eine Vertiefung im Dialog zu gewährleisten.

Es ging – vielleicht für viele unbewusst – auch darum, die Haltung, die in der Erstinformation bereits spürbar war, in den Dialog und das Bewusstsein der Mitarbeiter zu bringen. Die Haltung: „Wir sind da. Wir nehmen die Situation mit allem, was dazu gehört, an. Wir stellen uns der Verantwortung für unsere Mitarbeiter, unser Unternehmen, und die Familien. Wir führen den Prozess und geben unser Bestes, bis entschieden ist, wo die Reise hingeht.“ In Krisenzeiten muss die fehlende äußere Sicherheit ersetzt werden durch eine andere Form von Sicherheit: zu wissen und Vertrauen in die Führung zu haben, dass ich als Mitarbeiter zum gegebenen Zeitpunkt zu den wichtigen Themen informiert werde und in einen wertschätzenden
Dialog eingebunden bin.

Das Vertrauen, das auf dieser Grundlage entstand, gab den Mitarbeitern Raum, sich zu öffnen und sich in der eigenen Verletzlichkeit und Angreifbarkeit zu zeigen, mit allen Widerständen, Ängsten und Nöten. Den Dialog mit den Mitarbeitern im Führungs-Tandem zu führen, war Ausdruck für das in diesem Prozess zentrale Prinzip, sich gegenseitig verantwortlich zu fühlen. Auch war damit der Vorteil verbunden, dass die jeweils für den Bereich verantwortliche Führungskraft einen Sparringspartner an der Seite hatte, der aus einer anderen Rolle heraus agierte.

Mit etwas mehr Distanz zu den Mitarbeitern als die eigene Führungskraft, konnte er den Prozess unterstützen, indem er eigene Sichtweisen ergänzte, einen Perspektivwechsel ermöglichte und zu neuen Fragen anregte. Das Element des Feedbacks, als weiteren unverzichtbaren Teil lebendiger Kommunikation, spielte in diesem Prozess eine wesentliche Rolle. So geben sich die im Tandem agierenden Führungskräfte gegenseitig Feedback, um ihr eigenes Selbstbild überprüfen zu können.

Nähe herzustellen, war nicht nur im Kontakt mit den Mitarbeitern ein Schlüsselelement. Die Zusammenarbeit mit allen wichtigen Stakeholdern, war ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor im Prozess. Dies gilt insbesondere für die Kooperation mit den Mitarbeitervertretern. Diese im Sinne einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit auf Augenhöhe zu gestalten mit hoher gegenseitiger Wertschätzung und im Respekt der unterschiedlichen Rollen, war entscheidend für einen weitestgehend reibungslosen Verlauf und eine nachhaltige Akzeptanz der Ergebnisse, die zwangsläufig zu Einschränkungen für alle führten.

Das Verständnis und die Haltung, in gemeinsamer Verantwortung für das Unternehmen zu handeln und dennoch der Unterschiedlichkeit der Perspektiven Raum zu geben, waren tragende Säulen des Erfolgs.

Lektion 6

Im Außen:
Orientierung und Verlässlichkeit als Rollenvorbild geben

Im Innen:
Von den Anderen nicht mehr erwarten, als ich selbst zu geben bereit bin

Oft werden Krisen, die für Unternehmen existentieller Natur sind, in einem Ungleichgewicht letztlich zu Lasten der Mitarbeiter ausgetragen. Entscheidungen, die vom Management zur Krisenbewältigung getroffen werden, klammern die Managementebene von vorneherein aus. Unabhängig davon, ob dies personelle Entscheidungen sind oder ob es um finanzielle Einschnitte geht, die Entscheider sehen sich oft selbst nicht als Teil des Problems.

Die Ungleichheit, die damit das Macht- und Entscheidungsgefüge in der betroffenen Organisation systemisch untermauert, führt – sei es bewusst oder unbewusst – zu einer Aufteilung in Opfer- und Täterrollen. Ein Prinzip, das der Bewältigung einer Krise in gegenseitiger Verantwortung und Wertschätzung, nicht entsprechen kann. Auch wenn die Misserfolgsfaktoren oft woanders gesucht werden, sind dies meist dem System immanente Fehler, die dann oft auch zum Scheitern im Krisenmanagement führen.

Führung selbst als kritische Variable im Krisenprozess zu betrachten, die nicht nur den Veränderungsprozess steuert und verantwortet, sondern sich selbst auch einer grundlegenden Veränderung der äußeren Rahmenbedingungen und des inneren Prozesses stellen muss, ist ein unabdingbarer Teil der Erfolgsgeschichte und sicher auch zugleich der anspruchsvollste.

Es erfordert Disziplin, sich als Führungsteam neben der alltäglichen Routine, regelmäßige Auszeiten zu organisieren, um das eigene Denken und Handeln gemeinsam zu reflektieren, sich gegenseitig in der Wahrnehmung des eigenen Verhaltens zu spiegeln und die bevorstehenden Maßnahmen und Initiativen miteinander immer wieder kritisch unter die Lupe zu nehmen.

Im Referenzfall war es für uns eine logische Konsequenz, aus dem gemeinsamen Prozess und der daraus gewonnenen Haltung, nur Dinge entscheiden und vertreten zu können, die wir in der Konsequenz auch auf uns selbst anwendeten. Dies hat zu einer hohen Glaubwürdigkeit beigetragen, so dass wir die notwendigen materiellen Einschnitte machen konnten, die letztlich maßgeblich für die Zukunftsfähigkeit der Organisation waren.

In keinem Fall wurde von den Mitarbeitern in Zweifel ge- zogen, dass wir hier uneingeschränkt unseren Worten Taten folgen ließen und als Vorbild agierten. Dies war so etwas wie ein unausgesprochener, absolut verlässlicher Ehrenkodex. Die Achtung der Mitarbeiter zu gewinnen, war ein Teil des Erfolgs, die Achtung gegenüber sich selbst auch in politisch und wirtschaftlich turbulenten Zeiten zu bewahren, der jedoch weitaus höhere Lohn.

Ausblick

Nachhaltige Zukunftsfähigkeit imAußen wie im Innen

Was bedeutet dieses viel zitierte Schlagwort der Zukunftsfähigkeit in den Augen von mir, die ich selbst Teil eines Prozesses war, in dem Zukunftsfähigkeit nicht das Ziel, sondern vielmehr die Konsequenz aus dem Handeln entlang des Weges war. Ähnlich wie eine Organisationskultur nicht direkt beeinflussbar ist, sondern das Ergebnis aus einer Summe von Initiativen darstellt, ist auch die Zukunftsfähigkeit einer Organisation Ausdruck eines lebendigen Prozesses des Miteinanders.

Ausgehend von einem gemeinsamen strategischen Entstehungsprozess steht das Fundament einer zukunftsfähigen Organisation auf zwei wesentlichen Säulen: einem Führungsverständnis von gegenseitiger und gemeinsamer Verantwortung sowie einer lebendigen Kommunikation, getragen von einem fundierten Dialog zwischen Führungskräften und
Mitarbeitern.

Dieser Dialog sollte so gestaltet sein, dass er alle Ebenen der Organisation durchdringt und ein Netzwerk entstehen lässt, das sich nicht in Hierarchien und Funktionen verfängt, sondern die unterschiedlichsten Perspektiven in Verbindung zueinander bringt. Um Krisen zu bewältigen und im Innen wie im Außen gestärkt daraus hervorzugehen, sollte dies die oberste Maxime eines verantwortlich handelnden Führungsteams sein.

Die Frage, inwieweit eine Führungskraft in der Lage ist, ihre Mitarbeiter souverän durch eine Krise zu führen, hängt auch wesentlich davon ab, wie sie sich selbst durch die Krise hindurch steuern kann. Dazu braucht es ein hohes Maß an Bewusstheit sowie die Bereitschaft, den da mit verbundenen eigenen Entwicklungs- und Veränderungsprozess anzunehmen. Krisenzeiten verlangen von allen Beteiligten ein überdurchschnittliches Engagement und die Bereitschaft, sich selbst zurückzunehmen und alle Energie auf das gemeinsame Ziel hin auszurichten. Führungskräfte und Mitarbeiter tun gut daran, sich die dafür notwendigen Kompetenzen bereits in „ruhigeren“ Zeiten anzueignen. Nur wer nachhaltig und vorausschauend
die eigene Zukunftsfähigkeit im Auge behält, hat die Voraussetzungen dafür geschaffen, auch Krisen im umfassenden Sinne gesund zu überstehen und gestärkt daraus hervor zu gehen. Dies gilt für Personen genauso
wie für Organisationen.

Dr. Regina Hauser

www.hauser-one.com

Zukunftsdialoge - Führungskräfte und Future Fitness

Beate Schwarz, Ute Thumm — 2012-05-02T20:11:09Z

Eindrücke einer Reise zum Thema Zukunftsfähigkeit von Ute Thumm und Beate Schwarz

Zukunftsdialoge als Ausgangspunkt für unsere Reise
„Wir müssen die Zukunft selbst entwickeln, sonst bekommen wir eine, die wir nicht wollen“, so beschrieb schon Joseph Beuys vor mehr als 20 Jahren die gesellschaftliche Herausforderung vor der wir stehen. Doch wie können wir Zukunft gestalten? Wie können Unternehmen Zukunftsfähigkeit aufbauen? Wie können wir als Beraterinnen Menschen und Unternehmen dabei unterstützen, Zukunftsfähigkeit, also Future Fitness, systematisch zu entwickeln? Und wie passt das in ein unternehmerisches Umfeld, in dem Menschen mit ihrem Alltagsgeschäft mehr als ausgelastet sind?

Um zu erkunden, was Menschen und Unternehmen diesbezüglich tun, führten wir in Deutschland und Österreich mehr als zwanzig Zukunftsdialoge [1] . Wir sprachen mit unterschiedlichsten Menschen in verantwortungsvollen Positionen aus ganz unterschiedlichen Branchen über ihre ganz persönliche Zukunftsfähigkeit und wie sich das in ihrer Führungsarbeit niederschlägt.

Unser erstes Fazit: Wer sich auf einen solchen Dialog einlässt, hat Zukunftsfähigkeit, Nachhaltigkeit und Ressourcenmanagement auf dem Radar. Wir stellten fest, dass sich fast alle von uns Angesprochenen für dieses Thema Zeit nahmen und somit seine Bedeutung kennen. Wir fanden aber auch, dass Zukunftsfähigkeit sehr unterschiedlich gelebt und interpretiert wird. Für einige ist es eher eine persönliche Haltung dem Leben gegenüber, andere sehen sie mehr als unternehmerische und gesellschaftliche Herausforderung und eine dritte Gruppe verbindet diese Ebenen in ihrem Selbstverständnis sehr bewusst miteinander.
Insgesamt gab es einen sehr offenen und engagierten Austausch.

Zukunftsfähigkeit – Was will, was kann sie?

„When memories exceed dreams, the end is near.” NN

Doch was ist mit Zukunftsfähigkeit eigentlich gemeint? Zukunftsfähige Menschen oszillieren zwischen der Optimierung von Bestehendem und der Fähigkeit, Offenheit für Neues bei sich und anderen aufzubauen. Um Neues zu kreieren, unterbrechen sie ihre Alltagsroutinen und nutzen kreative, schöpferische Räume. Sie lösen sich von der Idee der generellen Steuer- und Kontrollierbarkeit und entwickeln ein größeres Verständnis für die Zusammenhänge unserer Gesellschaft und deren Systeme. Sie werden nicht müde, die Gegenwart immer wieder mit einem frischen Blick zu betrachten, weil sie wissen, dass es darum geht, schwache Signale als Vorboten für Veränderungen zu erkennen und frühzeitig für Entscheidungen zu nutzen. Ihr Engagement steckt andere an und macht allen Beteiligten Lust auf eine gemeinsame Zukunft.

Menschen, die „future fit“ sind, verfügen über ein Bewusstsein für Sinn und Werte und richten sich innerlich klar aus. Wer inneren Halt hat, kommt mit der Unbeständigkeit im Äußeren besser klar und kann zu seinem Nichtwissen stehen.
Fest steht: Gelingt es Unternehmern, solche Menschen zu finden und diese Mechanismen in ihre Organisationen zu integrieren, verändert sich der Umgang mit Komplexität und Geschwindigkeit und es werden neue und andere Formen strategischer Lern-und Leistungsfähigkeit aufgebaut.

Die Dialoge

Wir begannen unsere Dialoge mit der Frage nach wichtigen Meilensteinen und Wendepunkten im bisherigen Werdegang unserer Gesprächspartner. Hierdurch wollten wir herausfinden, welche prägenden Erfahrungen zukunftssensibilisierte Menschen in ihrem Leben gemacht haben und welche Lebensphilosophie, welche Grundhaltung daraus entstanden ist. Wie fanden Folgendes:

Inneres Wachstum und Teilhabe am größeren Ganzen

Betrachten zukunftssensibilisierte Menschen ihren eigenen Werdegang, stellen für sie ständiges Weiterlernen und Eingehen von Risiken unerlässliche Mechanismen für die eigene Entwicklung dar. „Man ist zu deutlich mehr fähig als man selbst glaubt. Ich muss mich in den Dienst einer Sache stellen. Was passiert in der Welt und welche Antwort braucht es von mir in meinem Wirkungsfeld?“ So reflektiert beispielsweise ein Geschäftsführer seine bisherige Entwicklung.

Risikobereitschaft und die Fähigkeit, sich Neuem zuzuwenden

Darüber hinaus zeigte sich in vielen Gesprächen, dass diese Menschen über eine hohe Fähigkeit verfügen, sich Neuem und Unbekanntem zuzuwenden. Manche machten ihre Erziehung dafür verantwortlich, andere hatten diese Begeisterung und Leidenschaft im Laufe des Lebens entwickelt, auch in Verbindung mit der erfolgreichen Bewältigung von Krisen und schwierigen Lebenssituationen. „Wenn etwas im Leben über längere Zeit nicht passt, ändere es. Sei immer wieder bereit, neu zu beginnen.“

Das Erkennen der Bedürfnisse von anderen (Mitarbeitern, Partnern etc.)

Die Koppelungsfähigkeit und die Sensibilität für die Bedürfnisse verschiedener Stakeholder braucht feine Antennen sowie Nähe und Wertschätzung für Menschen. Von uns befragte Führungskräfte leben diese Multiperspektivität. „In den letzten Jahren habe ich viel dazugelernt, zu einer anderen Qualität der Kommunikation zu kommen. Die Lösung bei vielen Themen geht häufig nur über mehr und bessere Begegnungen.“

Wie kommt Orientierung im Beruf, wie im Leben überhaupt zustande?

„Die größte Entscheidung deines Lebens liegt darin, dass du dein Leben ändern kannst, indem du deine Geisteshaltung änderst.“ Albert Schweitzer

Wir wollten auch herausfinden, welche Einstellungen Menschen pflegen, die sich für zukunftsfähig halten. Hier gab es von verschiedenen Gesprächspartnern teils überlappende, teils ergänzende Aussagen. Folgende Aspekte waren von zentraler Bedeutung:

Die innere Verankerung – Im Kontakt mit sich selbst sein

Hier beeindruckte uns ein 70-jähriger Spezialist für Innovation und Gestaltung. Ihm ist es ein Anliegen, sich den großen Themen und Fragestellungen unserer Welt zu stellen und dabei doch achtsam im „Jetzt“ zu bleiben.

Grundvertrauen ins Leben

Ein Vorstand resümierte dazu: „Wenn ich so zurückblicke, hatte ich nie Zukunftsangst, auch wenn ich nicht sicher war, ob mir ein bestimmter Schritt gelingen würde. Im Nachhinein macht alles Sinn und gab es immer Wege, auch wenn sie nicht immer direkt sichtbar waren.“

Die Vernetztheit des Lebens sehen und die Akzeptanz der Veränderung pflegen

Ein wesentlicher Aspekt von Orientierung ist, sich beständig zu trainieren, zukunftsfähig zu sein. „Das Leben als Ganzes zu verstehen ist ein Training. Ich trainiere meine Seele, das alles auszuhalten.“ Wir schließen daraus die Fähigkeit, im Wandlungsdruck beweglich zu bleiben, ohne durch die erlebte Beschleunigung sich selbst zu verlieren.

Das Aufgeben der Kontrollillusion, ohne die Aufgabe von Zielen

Das braucht eine aufgeklärte Auseinandersetzung mit dem eigenen Wunsch nach Steuerung, Planung und Kontrolle. „Klarheit und Stabilität bekomme ich nur, wenn ich im guten Kontakt mit mir, meiner inneren Quelle bin und nicht verhaftet in Wünschen und Vorstellungen.“ So das Statement eines Geschäftsführers. Sich die Freude an den inneren Tiefen zu erhalten beschreibt ein Gesprächspartner so: „Da ist richtiger Boden, da kann viel passieren, da werde ich nicht so leicht weggeweht.“ Die dahinterliegende Biografie ist keine Lebensromanze, sondern beschreibt einen weiten Weg, den diese Person gegangen ist und zu dem sie steht.

Gestaltungswille

Einer der Bankmanager betonte, wie wichtig es ihm ist, aus seinem inneren Selbstverständnis heraus zu handeln und für seine Mitarbeiter als Mensch spürbar zu sein. „Wer als Führungskraft gestalten will, sollte für sich klarhaben, welchen Beitrag er für eine Kontrastwelt beitragen möchte“, gerade im Bankenbereich ein hochaktuelles Thema.

Ist die Entscheidungsfindung einem Paradigmenwechsel unterworfen?

„In der lebendigen Natur geschieht nichts, was nicht in einer Verbindung mit dem Ganzen steht.“ J. W. v. Goethe

Die nächsten von uns gestellten Fragen richteten sich dann in die Zukunft. Dort ließen wir uns von Claus Otto Scharmers Theory U [2] leiten. Kurz gesagt geht er davon aus, dass die Vergangenheit kein ausreichender Ratgeber mehr ist, um Entscheidungen zu treffen. Und er stellt die Frage, wie es gelingen kann, auf Basis der sich „anbahnenden Zukunft“ nachhaltig gute Entscheidungen zu treffen, um unternehmerisch erfolgreich und führend zu sein.

Die Fähigkeit, gängige Konzepte zu hinterfragen

Einige unserer Gesprächspartner demonstrierten uns ihre Herangehensweise an wichtige zukünftige Entscheidungen vor allem durch das Aufwerfen von Fragen: Ist das wirklich zurzeit ein großer Paradigmenwechsel? Und wenn ja, wo sind die Treiber, was sind die großen Hebel? Oder ist das, was wir derzeit erleben ein dem Leben implizites Geschehen, ein Entwicklungs- und Evolutionsdruck im menschlichen Bewusstsein, in Form von vielen kleinen und kleinsten Paradigmen? Fördert das nicht die Zunahme des persönlichen Bewusstseins dem Leben gegenüber? Und wie wäre es, wenn man als Arbeitnehmer, der sich bisher eher als passiver Dienstleister verstand, im Unternehmen zum aktiven Teilhaber wird und seine Lebens- und Entwicklungslust entfalten kann?
Interessant für uns war auch, dass hier oftmals eine enge Verbindung zwischen der eigenen und der gesellschaftlichen Entwicklung hergestellt wurde.

Selbstentwicklung und Teilhabe - Die Verantwortung für sich und für das Ganze sehen

Spannend fanden wir auch die Sicht auf die Gesellschaft: Sie könnte in Zukunft nicht mehr der Staat „da oben“ sein, sondern aus all den Menschen bestehen, die den Staat als Wirkungsfeld sehen und sich einmischen, mitmischen. „Wir werden oder müssen uns durch eigene Anstrengungen der gesamten Aspekte unserer Existenz auf diesem Planeten bewusster werden – aus eigener Erfahrung, aus eigenem Wissen, nicht aus zweiter Hand.“ Für unsere Gesprächspartner bedeutet das, dass persönliche Entwicklung zukünftig ganz oben auf der Skala der Prioritäten steht. „Wenn wir dadurch mehr Sinn für unser persönliches Leben erfahren, könnte das auch der Grundstein sein für mehr gelebte und erlebte Verantwortung für die Gemeinschaft und unseren Planeten.“

Mitarbeiterentwicklung - mit einem neuen Mindset

Auch die Entwicklung der Mitarbeiter stand bei vielen der von uns befragen Führungskräfte weit oben auf der Prioritätenliste. Aber weniger in Form von klassischen Trainings und Seminaren, sondern mehr in Richtung Rollenflexibilität, Perspektivwechsel, Co-Kreation, Umgang mit Extremen, Schwankungen und Unsicherheiten. Wer hier in Haltungsarbeit und geistige Gesundheit investiert, wird im Umgang mit Komplexität und Geschwindigkeit klar im Vorteil sein. Eine Geschäftsführerin beschrieb das sehr pragmatisch: „Wir müssen uns anpassen – dann, wenn sich uns ein Thema stellt. Menschen für Herausforderungen zu begeistern, sie aus ihrem Komfortbereich herauszuführen ist für mich der Schlüssel für künftigen Erfolg.“ Und eine Verlagsleiterin meint dazu: „Mir ist der Beitrag zu einer Debattierkultur und einer guten Diskursfähigkeit wichtig. Es geht mir darum, das Verhältnis von Wissen und Bildung voranzutreiben, um unser Land zukunftsfähig zu machen.“

Ressourcen- und Energieproduktivität treiben den Paradigmenwechsel

Als prägende Zukunftsthemen nannten unsere Gesprächspartner Gesundheit, Spiritualität und Gemeinschaft. Sie sind damit in hoher Übereinstimmung mit der Sichtweise des Zukunftsforschers Erik Händeler [3] .
Auch das Thema Ressourcen- und Energiemanagement ist uns immer wieder in den Dialogen begegnet. Ein Gesprächspartner, Leiter im Bereich Forschung und Entwicklung, beschäftigt sich beispielsweise mit der Frage, ob wir es in 100 Jahren geschafft haben werden, Themen wie Bevölkerungswachstum und Energiemanagement zu lösen.

Bedingt durch die beiden Megatrends Demografie und Globalisierung führt in der nächsten Entwicklungswelle kein Weg an einer enormen Steigerung der Ressourcen- und Energieproduktivität vorbei. Allein dieses Thema erfordert ein hohes Maß an Zusammenwirken von Ökonomie, Ökologie und gesellschaftlichem Engagement.

Die Weisheit von vielen nutzen

Bei all unseren Gesprächspartner zeigte sich eines: Sie kamen bei diesen großen Themen immer wieder auf den Umgang mit den Menschen zurück. Will ein Unternehmen für die anstehenden Aufgaben Lösungen finden, muss man die Menschen in den Organisationen in anderen Formen als den gewohnten zusammenbringen. Hier fallen Stichworte wie Crowdsourcing - also die Weisheit von Vielen - das Denken in Clustern, der Umgang mit disruptiven Entscheidungen und Dominoeffekten. Die Unternehmer sind sich bewusst, dass sie ihre Mitarbeiter dafür sensibilisieren müssen, sich mit globalen Entwicklungen zu befassen. Sie selbst sind nachdenklich, was „organisches, ethisch vertretbares Wachstum“ bedeutet.

Umgang mit Nichtwissen

„Sobald du dir traust, sobald weißt du zu leben.“ J.W. v. Goethe

Wie aber kommen Menschen mit diesen enormen Umwälzungen klar? Was können Entscheider und Verantwortliche tun, wenn Ihnen Fragen gestellt werden, auf die sie ehrlicherweise gar keine Antwort wissen können? In Coachings werden solche Situationen als „Teachable Moments“ [4] definiert.

Hohe Reflexionsfähigkeit und „gepflegte“ Sensibilität

Zwei Fähigkeiten, die wir bei allen unseren Gesprächspartnern fanden, waren hohe Reflexionsfähigkeit und bewusst gepflegte Sensibilität die sie gezielt einsetzen, um Themen voran zu treiben.
“Krisen schärften die Wahrnehmung meiner Innenwelten und allmählich begann ich, die Verbindung zwischen innerer und äußerer Existenz zu begreifen“ so umschrieb es der Vorstand einer Bank. Er brachte damit seine gesteigerte Sensibilität zum Ausdruck, d.h. sich anbahnende Veränderungen im Außen vorbewusst in seinem Inneren zu spüren und dem nachzugehen.
Andere ziehen sich bewusst zurück, wie der Inhaber eines Chemieunternehmens, der zur Reflexion in „seine“ große Bibliothek geht, die er bereits als Student gerne genutzt hat, und dort auch den „Wochenputz“ für Geist und Seele pflegt. Ein anderer Gesprächspartner hatte das Bild des Bergsteigers für sich gefunden. Wenn ein Bergsteiger im Basislager festsitzt und auf günstige Wetterbedingungen für die Besteigung eines 8000ers wartet, ist er zum Stillstand und zum Nachdenken verdammt. „Du kommst da nicht weg. Du musst in dich gehen und zu dir selbst finden, sonst hältst du das nicht aus. Denn es nützt dir nichts, wenn deine Motivation größer als der Verstand ist.“

Seine Kraftquellen kennen

Eine Führungskraft verwendete in diesem Zusammenhang den Begriff der „Heimat“. Menschen brauchen persönliche Bezugspunkte, Menschen, Abläufe, Dinge im Leben, die Stabilität geben und an denen sie sich ausrichten können. Für ihn stellen die Familie und die Ehefrau dabei einen wichtigen Ruhepol und eine Kraftquelle dar. Da ist aber auch die Führungskraft, die zugibt „Es ist schwierig, Orientierung zu geben, wenn man als Unternehmer harte Entscheidungen treffen und Mitarbeiter entlassen muss. Für mich war es eine Gratwanderung, mit meiner Angst umzugehen, authentisch zu sein und eine Antwort darauf zu finden, wie viel meiner Befindlichkeit in dieser schwierigen Situation ich wirklich zeigen darf und kann.“
Viele der von uns befragten Führungskräfte nutzen solche intuitiven Möglichkeiten der persönlichen Reflexion.

Unser Fazit: Zukunftsfähigkeit muss systematisch erarbeitet werden

„Das Gehirn ist so, wie man es mit Begeisterung benutzt.“ G. Hüther

Was wir als Fazit dieser Dialoge für unsere Arbeit mitnehmen ist: Es ist ermutigend zu sehen, wie sich Menschen in Führungspositionen mit der Zukunftsfähigkeit beschäftigen und auch wie sie diese für sich zu interpretieren suchen - auf eine individuelle und intuitive Art.
Was dagegen fast durchgängig fehlt, sind Möglichkeiten, sich Zukunftsfähigkeit, also Future Fitness, als Individuum und auch als Organisation systematisch zu erarbeiten und in den Alltag zu integrieren. Hier sehen wir im Coaching wie auch in der Beratung von Teams und Organisationen klare Handlungsfelder.

Zukunftsfähigkeit im Alltag braucht einen umfassenderen und tiefer gehenden Diskurs, so wie ihn die Theory U und die CERES Roadmap [5] fordern.
In Change- und Führungsentwicklungen muss die Zukunftsfähigkeit einen festen Platz erhalten und vor allem durchgängig mittrainiert und integriert werden.

„Co –Creation“

Auf Organisationsebene heißt das zum Beispiel Anlässe und Räume für übergreifendes Denken zu schaffen

um die Weisheit von Vielen zu nutzen, wenn es darum geht mit Schwankungen und Extremen umzugehen.
Flexibilität und Perspektivwechsel zu trainieren
Integrales Denken zu entfalten
und dafür zu sorgen, dass es einen kontinuierlichen Zufluss in den Alltag der Organisation aus diesen „Denkräumen“ gibt.

Coachings mit „Teachable Moments“ verbinden

Coaching kann sehr hilfreich sein, um sein Handlungs- und Denkrepertoire systematisch zu erweitern und sich so umfassende Möglichkeiten zu schaffen, die persönliche Zukunftsfähigkeit zu stärken. Menschen, die das in Coachings erfahren, schätzen diese Form der Unterstützung, denn das Intuitive kann durch die gemeinsame Reflexion anders benannt und stärker genutzt werden. Hier gehören beispielsweise dazu:

das Innehalten bewusst zu üben, die innere Orientierung zu stärken wenn das Außen unklar ist.
sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und sich an persönlichen Werten und Prinzipien auszurichten
Erfahrung und Intuition zu nutzen und miteinander zu verbinden
sowie Wachheit und Präsenz zu fördern.

Gutes Coaching verbindet hier die individuelle, nach innen gerichtete Wahrnehmung und das innere Wachstum mit unternehmerischen und gesellschaftlichen Aspekten. Je „höher“ jemand in der Verantwortung ist, umso mehr muss diese Führungskraft für Qualitätszeiten im Sinne ihrer Leadershipaufgabe sorgen. Wer im Zweiergespräch mehr Klarheit zu seinen Themen erreicht, kann Themen neu und offener in sein berufliches Umfeld einbringen.

Future Fitness hängt von unseren Entscheidungen in der Gegenwart ab

„In einem falschen Rahmen ist es schwer, sich richtig zu bewegen.“ Angelika Klöckner

Uns ist es ein Anliegen, Menschen und Unternehmen deutlich zu machen, dass wir im Hinblick auf Zukunftsfähigkeit keine Wahl haben. Je eher wir uns der Tatsache bewusst sind, desto früher und besser können wir unsere „Antennen“ ausrichten - sowohl die persönlichen als auch die organisatorischen. Coaching unterstützt diesen Prozess, hilft Menschen und Unternehmen, ihren individuellen Weg in die Zukunft zu finden und ihn zu gehen. Zukunftsfähigkeit etabliert sich nicht von allein. Sie braucht gemeinsame Denk- und Handlungsräume, in denen die wirkkräftigsten Menschen einer Organisation Zukunftsideen gemeinsam ausloten und verproben – dialogisch, mutig, aufrichtig. Findet Zukunftsfähigkeit keinen Eingang in die tägliche Praxis, wird sie vom Alltagsgeschehen aufgefressen.
Unser Handeln heute bestimmt darüber, welche Zukunft wir bekommen – eine, die wir wollen oder eine, die wir nicht wollen.

[1] Unsere Gespräche waren geprägt von dem Dialogansatz nach David Bohm und William Isaacs. Dadurch unterschieden sich die Gespräche deutlich von Interviews. Dialoge erfordern eine hohe Aufmerksamkeit und die Fähigkeit, sich persönlich auf die Gesprächspartner einzulassen und sich inspirieren zu lassen vom Gegenüber und dessen Sicht auf Fragen und Themen.

[2] C.O. Scharmer geht in seinen Forschungen und in seinem Buch „Theory U. Leading from the Future as it emerges“ der Spur nach, wie tief greifende Veränderung in die Welt kommt – beim Einzelnen und in der Gesellschaft.

[3] Erik Händeler befasst sich seit Langem intensiv mit dem 6. Kondratieff. Dieser besagt, dass Entwicklung in langen Wellen vor sich geht und wir uns im Übergang zu einer neuen Welle befinden. Diese nächste Zeitphase wird geprägt sein von den Themen Gesundheit, Spiritualität und Gemeinschaft.

[4] Wolfgang Looss erläutert in einigen seiner aktuellen Vorträge die Bedeutung der „Teachable Moments“ im Coachingprozess von Top-Executives. Teachable Moments sind Momente des Nicht-Wissens, der Ratlosigkeit, des Nicht-Weiterkommens. Also keine angenehme Situation im Leben von mächtigen, entscheidungs- und erfolgsorientierten Menschen. Aus seiner Sicht ist es bedeutsam, dass man diese Momente nutzt, um mit den Coaching-Klienten erst mal zu schauen, was diese scheinbar ausweglosen Situationen mit diesen Menschen machen, wie sie mit scheinbar unlösbaren Situationen umgehen.

[5] Die CERES-Roadmap for Sustainability stellt für Unternehmen einen umfassenden Leitfaden dar, der Nachhaltigkeit zu einem essenziellen Bestandteil von Strategie beinhaltet. Diese Roadmap macht anhand von 20 Kriterien greif- und messbar, wie wirtschaftliche, soziale , ökonomische und ökologische Faktoren Teil der Performancebetrachtung eines Unternehmens werden können.

Erfolgsfaktor 9 – Selbst die Entwicklung sein! (Teil 2)

Rainer Windisch — 2011-12-19T15:54:29Z

Was braucht es zur Führungspersönlichkeit?

Es braucht erst einmal die Erkenntnis, dass man auch in der Rolle als Unternehmer seine eigenen, ganz persönlichen Muster lebt. Das unternehmerische Umfeld ist nur eine weitere Bühne, auf der diese persönlichen Muster (aus-)gelebt werden, wie auch das familiäre Umfeld eine bestimmte Bühne ist sowie die Beziehung zu den eigenen Kindern oder der Frau [**]. Jedes Umfeld hält dem Unternehmer unterschiedliche Einladungen vor, welche unterschiedliche Muster in der Persönlichkeit aktivieren oder eben nicht aktivieren. Die Erkenntnis muss sein: Ich, als Unternehmer, schaffe mir mit meinen ganz persönlichen Mustern, mein ganz persönliches Unternehmensumfeld, da es genau zu meinen Mustern passt!

Soweit so gut: Spannend wird es, wenn dem Unternehmer klar ist, dass er sein Unternehmen weiterentwickeln will und zwar nachhaltig. Noch spannender wird es, wenn dies nicht gelingt bzw. nicht so gelingt, wie beabsichtigt. Dann sollte er sich auf die Suche nach maladaptiven Mustern machen, immer gewahr, dass die als belastend erlebten Situationen das Ergebnis maladaptiver Muster sind. Ist ihm das auch klar, sollte er erst einmal an seinem Erlebensvermögen arbeiten. All zu oft hat der Unternehmer - durch das viele Funktionieren - eine ganz wichtige Grundkompetenz zur Persönlichkeitsentwicklung verlernt, nämlich die Kompetenz, sensibel das eigene Erleben tatsächlich unvoreingenommen wahrzunehmen. Ganz oft wird nicht beobachtet, sondern in einer irren Geschwindigkeit (weg-)interpretiert. Hier gilt es anzusetzen: Bei dem Willen innezuhalten, in sich hinein zu spüren und uninterpretiert zu beobachten. Fortgeschrittene können diese Fähigkeit später äußerst wirksam in Besprechungen einsetzen (skillful discussion bei Senge et al. 1995).

Eine Führungspersönlichkeit wird zudem konsequent nach Informationen zu eigenen Entwicklungspotenzialen suchen gemeinsam mit ehrlichen Freunden, mit dem ehrlichen Partner und den eigenen Kindern – letztere sind absolute Experten im Aufspüren von blinden Flecken oder Drücken von Knöpfen. Hinter den Flecken und Knöpfen liegen die Entwicklungspotenziale.

Sind die ersten Schritte gegangen und ist die Selbsterkenntnis gereift, dass das eigene Unternehmen substantiell nur mit meiner eigenen Entwicklung wachsen kann, gilt es, einen Menschen im Umfeld ausfindig zu machen, der es wirklich ehrlich mit einem meint. Dieser kritisch-wohlwollende Gegenüber bekommt den Auftrag, dem eigenen „Unternehmerhirn“ verborgene Muster transparent zu machen. Dieses Transparentmachen gelingt nicht in einem Gespräch mit einem guten Freund. Ein intensives Gespräch mag ohne Zweifel erhellend und nutzbringend sein. Der Freund wird jedoch nicht die notwendige Distanz und oft auch Professionalität besitzen, tatsächlich Irritationen für das „Unternehmerhirn“ zu erzeugen. Ganz zu schweigen davon, dass ein Freund emotional frei genug sein wird, um eine Menge von Selbsterkenntnis fördernden Methoden wirkungsvoll anwenden zu können, welche auf der Basis von einer Unmenge an Erfahrungswerten und auch Theorien entwickelt wurden. Diesen Methoden ist gemeinsam, dass sie ihre tiefgreifende Wirkung nur erzielen, wenn ein selbstreflexiver und selbsttragender Rahmen geschaffen ist. Dazu braucht es Ungestörtheit, einen gemeinsam erschaffenen Geist der Selbstexploration und eine gesunde Distanz, welche frei von gegenseitigen Verstrickungen ist. Dies ist in einem Freundschaftsverhältnis nicht zu erreichen.

Dazu gehört auch eine Regelmäßigkeit der Reflexionstermine und zwar parallel zum Prozess der Unternehmensentwicklung. Denn die Unternehmensentwicklung ist die Bühne auf der die Unternehmer-Muster u.a. zum Tragen kommen und hinsichtlich ihres Beitrags zur Unternehmensentwicklung reflektiert und bewusst gemacht gehören. In solch einem Rahmen werden sich durch Rückspiegelungen (verbaler und nonverbaler Art) Irritationen für das „Unternehmerhirn“ ergeben, welche die Voraussetzung sind, die Unternehmerwelt neuartig und oftmals fruchtbarer zu interpretieren. Es geht letztendlich darum, das System „Unternehmerhirn“ auf eine höhere Komplexitätsstufe zu heben, so dass z.B. Widerstände nicht nur zwanghaft mit der „Machtbrille“ interpretiert werden müssen.

Was Sie dann als Unternehmer leisten, ist genau das, was in Ihrem Unternehmen auch geleistet werden sollte: Zu erkennen, welches die überkommenen Überzeugungen sind, welche wie selbstverständlich akzeptiert werden. Sie leisten das, was Ihr Unternehmen auch leisten sollte, nämlich selbstkritisch hinzuschauen, wo uminterpretiert wird, um die eigenen Unzulänglichkeiten nicht zu sehen. Und Sie schaffen es, eigene Selbstüberzeugungen zu hinterfragen und ggf. auszutauschen, so wie es in Ihrem Unternehmen auch gelingen sollte, Selbstverständlichkeiten auch in der Personalbesetzung kritisch zu hinterfragen, herauszufordern, weiter zu entwickeln und im Zweifelsfall zu ersetzen. Sie sind konsequent entwicklungsorientiert im Sinne der Weiterentwicklung als System Mensch und das Gleiche gilt es, parallel mit dem System Unternehmen zu tun – mit der gleichen Wertschätzung, Konsequenz und Freude an substantiellem Fortkommen.

Dieses Wechselspiel sollte nicht defizitorientiert sein. Damit ist nicht gemeint, dass der Unternehmer nicht konsequent und selbstkritisch hinschauen sollte, wie sich die aktuelle Situation darstellt. Die (Be-)Wertung der Beobachtungsmomente ist aber wichtig. Sucht er bei sich oder dem Umfeld nach Schuld, wird er Widerstand erzeugen, im Innen wie im Außen. Kommt es dennoch zu Entwicklungsbemühungen, dann eher motiviert durch Anpassung und weniger durch Lust an Weiterentwicklung. Und Anpassung braucht immer Energie, um unter Kontrolle zu bleiben - Lebensenergie, welche gebunden ist durch Ansagen, etwas nicht mehr tun zu dürfen, weil es die eigene kopflastige Überzeugung vorschreibt, oder der Chef. Diese Entwicklung wird niemals selbsttragend sein, so dass Rückfälle im Innen wie im Außen vorprogrammiert und sehr verständlich sind. Doch was nun, wo doch die meisten von uns seit Kindesbeinen - nicht zuletzt im schulischen Umfeld - vor allem eine Leistung gelernt haben: Anpassungsleistung?!

Nachhaltige Persönlichkeitsentwicklung ist potenzialorientiert. Zu dem unverstellten Blick auf die eigenen Schwächen gilt es, die eigenen Stärken zu entdecken: Es geht darum zu entdecken, was einem wirklich mitgegeben wurde - präziser: Es geht darum, die eigenen Talente zu entdecken, auch die verborgenen, weg geschobenen, nicht trainierten und dadurch brachliegenden. Es geht darum, die Talente zu entdecken und sie zu Stärken zu entwickeln, indem zu den Talenten Erfahrungswissen gesammelt wird, so dass in der Kombination von Talent und Wissen eine wirkliche Stärke entstehen kann. Es geht darum, zu sich zu stehen und nicht seine Aufmerksamkeit, seine Lebensenergie auf (eingeredete) Erwartungen zu richten. Es geht nicht darum, das leisten zu wollen, was Andere von einem verlangen. Es geht auch nicht um die „einsame Insel“. Es geht darum, fair mit sich umzugehen – nämlich nicht nur die Fehler und Unzulänglichkeiten zu sehen, sondern neugierig zu sein, welche Talente einem geschenkt wurden und sich zu erlauben, diese auch zu aktivieren.

Es geht auch darum zu erkennen, wer in meinem Umfeld ein wirkliches, ehrliches Interesse an mir als Mensch hat. Es geht darum zu erkennen, wo meine sozialen Ressourcen sind: Menschen, die mich ehrlich unterstützen wollen in meinem Streben nach Weiterentwicklung; Menschen, die neugierig zuhören können; Menschen, die sich auf mich einlassen können, die mich befruchten und mir Kraft geben – dies sind sicher nicht Menschen, welche schnell dabei sind, das Thema an sich zu reißen, um von sich erzählen zu können; Es sind sicher nicht Menschen, welche über Dritte reden anstatt, sich selbst zu zeigen; Es sind sicher nicht Menschen, welche im Kontakt immer das Kalkül mitlaufen lassen, was der Gegenüber für das eigene Fortkommen bewirken kann – Es sind Menschen, welche in Kontakt gehen und den Kontakt halten können, selbst in schwierigen Situationen.

Um sich der eigenen Stärken gewahr zu werden, nimmt die Unternehmerpersönlichkeit sich mindestens einmal jährlich eine Auszeit nur mit sich selbst. Diese Zeit verbringt sie dann nicht auf dem Fahrrad oder beim Bergwandern über hohe Pässe. Sie wird nichts leisten, sondern versuchen, das Funktionieren, das Leisten für zwei Tage auszusetzen, um nur sich selbst in den Mittelpunkt zu stellen – nicht „Tun“ sondern „Sein“. In diesem Bewusstsein wird sie in sich hineinspüren und sich den Fragen z.B. des „journalings“ (siehe Anhang) stellen. Sie wird in den Dialog mit sich selbst gehen und gespannt sein, was für ein Zukunftsbild sich im Möglichkeitsraum (siehe Artikel 3) entwickelt. Das Zukunftsbild ist dann mehr ein Bild, wie der Unternehmer in der Welt sein möchte, wie er mit der Welt in Beziehung stehen möchte, was er beitragen möchte und wie er sich belohnen möchte. Das Bild wird keine Anhäufung von materiellen Gütern sein. Dieses Zukunftsbild, gespiegelt an der aktuellen Situation, erzeugt dann die kreative Spannung, welche den Antrieb zu einem selbsttragenden Persönlichkeitsentwicklungsprozess liefert (siehe Abb.: Selbststeuernder Regelkreis der Persönlichkeitsentwicklung).

Nur Klarheit über die aktuelle eigene Situation und die intrinsische Vision erzeugt kreative Spannung!!!

Bei einer solchen Annäherung an empfundene Defizite, stellt sich nicht nur der Impuls nach Verteidigung, Scham oder Schuld ein; bei solch einem Herangehen, stellt sich nach diesen (natürlichen) Widerstandssymptomen Dankbarkeit ein, überhaupt auf diese Defizite aufmerksam geworden zu sein - denn: Wenn die Defizite dem „Unternehmerhirn“ nicht aufgefallen wären, würden diese Defizit noch Jahre und Jahrzehnte dafür sorgen, dass Beziehungen, Kontakt und Wirksamkeit nicht gelingen und der Unternehmer immer wieder die gleichen - oft schmerzhaften - Situationen erleben darf, ohne zu verstehen, was da eigentliche wirklich vorgeht. Das Schöne an den eigenen maladaptiven Mustern ist nämlich, dass sie einem treu bleiben – mindestens ein ganzes Leben lang. Sie geben einem immer wieder die Möglichkeit zu wachsen, wenn sie auftauchen. Werden sie nicht angenommen, dann verschwinden sie wieder. Nicht weil sie gelöst sind, sondern weil der Unternehmer die Umgebung, die Beziehung geändert hat, so dass die Einladungen nicht mehr vorhanden sind – bis zum nächsten Mal. Bei solch einem Herangehen, werden scheinbare Defizit zu willkommenen Wegweisern, welche einem den Weg zu weiterer Reife und Wirksamkeit aufzeigen – man muss sie nur erkennen und an sich herankommen lassen.

Dieses Bemühen ist eingebettet in die Lebenswelt als Unternehmer. Es ist in diesem Kontext erforderlich, dass sich der Unternehmer immer wieder fragt, was sein Beitrag für die aktuelle Entwicklungsphase seines Unternehmens ist. Und es ist auch erforderlich, dass der Unternehmer mit der gleichen Konsequenz immer wieder diese Frage an die Entscheider stellt „Welchen Beitrag muss unser Unternehmen bei der aktuellen Entwicklung des Marktumfelds leisten?“. Hört der Unternehmer auf, diese Frage konsequent zu stellen, wird er selbstgefällig, sodass dann mit ihm auch das Unternehmen unweigerlich beginnen wird, Selbstgefälligkeit zu atmen – Der Grund, weshalb Erfolge im heute, oftmals die Probleme von morgen generieren.

Führungspersönlichkeiten sind getragen: Getragen durch die Lust an substantieller Weiterentwicklung. Führungspersönlichkeiten sind auch getragen durch Vertrauen: Durch das Vertrauen in die eigene Kompetenz und in die Kompetenz des Gegenüber, selbst in schwierigsten Situationen die richtige Schlüsselfrage zu finden. Führungspersönlichkeiten suchen nach Schlüsselfragen, nicht nach der schnellen Lösung. In herausfordernden Situationen liegt die Antwort meist nicht direkt auf der Hand, da sie generiert wäre durch das bestehende Denksystem, welches ja gerade an seine Lösungsgrenzen (Komplexitätsverarbeitungsgrenzen) kommt. Die schnelle Antwort ist oft ein Weglaufen, ein Wegsehen, ein „quick fix“ (Senge et al., 1995), welche dann zwar kurzfristige Besserung erzeugt, aber mittel- und langfristig noch negativere Konsequenzen nach sich zieht.

Die Herausforderung ist, den oftmals krisenhaften Zwischenzustand auszuhalten und eben nicht gleich nach (schnellen) Lösungen zu suchen. Die Herausforderung ist, die Suche solange aufrecht zu erhalten bis die richtige Schlüsselfrage emergiert durch die Leitfrage – „Welches ist die Schlüsselfrage, welche es in dieser Situation wirklich zu beantworten gilt?“. Das Finden der richtigen Schlüsselfrage geht oftmals einher mit einem „Aha“-Erlebnis in dem Sinne, dass das „Unternehmerhirn“ plötzlich versteht: „Aha, um das geht es also!!!“ – „Das gilt es zu lernen!!!“ – Wissenschaftlicher ausgedrückt, geht das Finden von der richtigen Schlüsselfrage mit der positiven Reaktion eines somatischen Markers (Damásio, 1994) einher. Dieses „Aha“-Erlebnis durchdringt beim Finden auch eine gesamte Gruppe, welche gemeinsam präsent ist. Es ist der Gruppe plötzlich klar, um was es eigentlich geht. Die Schlüsselfrage fokussiert dann Intelligenz. Von der Schlüsselfrage ausgehend, wird die Suche nach der richtigen Lösung konsequent begonnen, die Wirksamkeit der gefundenen Lösungen kritisch überprüft und bei Bedarf revidiert, bis wirksame Antworten gefunden sind.

Der Unternehmer sollte ein Bild von der gesunden Weiterentwicklung eines Unternehmens haben

Unternehmensentwicklung ist ein komplexes Unterfangen. In komplexen Situationen helfen Modelle, welche die Komplexität reduzieren und Handlungsoptionen aufzeigen. In der Unternehmensentwicklung hat sich das Graves-Modell als sinnvoller Bezugsrahmen bewährt (Graves, 2005). Das Modell erlaubt es, die Wertestufe eines Unternehmens zu bestimmen, auf welcher dieses funktioniert (siehe auch Artikel 8; Tabelle: Sinnvolle Schlüsselfragen für die Unternehmensentwicklung in Bezug auf die Entwicklungsphase und die Wertestufe).

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Keine Wertestufe hat an sich eine höhere Wertigkeit gegenüber einer anderen. Es ist notwendig, eine höhere Wertestufe anzustreben, wenn sich die Komplexität des Umfelds erhöht hat: Je höher die Wertestufe, desto höher deren Potenzial mit komplexeren Umgebungen umzugehen. Da sich allerdings Komplexität immer auf weniger komplexen Strukturen aufbaut, sagt das Modell auch, dass höhere Werte auf weniger hohen Werten aufgebaut werden sollten. Auf der Basis von dieser Aussage, erlaubt das Modell es auch zu entscheiden, welche Ansätze aktuell Sinn machen, eingeführt zu werden und welche eben nicht.

Die folgende Abbildung zeigt einen Überblick über bekannte Management-Ansätze zugeordnet zu den entsprechenden Wertestufen.

Der Ansatz sollte durch die jeweilige Wertestufe getragen werden. Natürlich kann man z.B. ‚leanmanagement'-Methoden einführen und es wird sich eine gewisse Wirkung einstellen. Die Methoden werden aber solange nicht zu einer Selbstverständlichkeit im Unternehmen, solange die Methoden nicht durch das Werteverständnis der Mitarbeiter getragen werden. Die Methoden bedürfen der Aufsicht und all zu oft auch der Machtausübung, damit sie überhaupt angewandt werden. Sie können ihre Wirkung nicht voll entfalten, weil immer wieder z.B. vereinbarte Prozesse nicht eingehalten werden oder Machtspielchen gespielt werden anstatt den Wertschöpfungsprozess kontinuierlich zu verbessern.

Dies ist auch der Grund weshalb viele Matrix-Organisationen auf dem Papier schön aussehen, aber im Unternehmensalltag nicht wirklich funktionieren. Als Konzept gut durchdacht, wird die Matrix-Organisation nicht im tagtäglichen Tun gelebt, da die notwendigen Werte im Unternehmen nicht vorhanden sind. Eine Matrix-Organisation bedarf zumindest der Werte-Stufe ‚Gemeinschaft' (Dem Wert, dass man zu Teamintelligenz beitragen möchte und diese auch braucht). Um diese Wertestufe in einem Unternehmen stabil halten zu können, sollte dieses schon konsequente Kundenorientierung (Wertestufe Leistung), konsequente Prozessorientierung (Wertestufe Ordnung) und konsequente Trennung von Funktion und Person (Wertestufe Macht) atmen. Durch diese Brille betrachtet, ist es kein Wunder, dass kaum eine Matrix-Organisation tatsächlich gelebt wird – ein schönes kognitives Modell, aber leider nicht anwendbar, da meistens zu anspruchsvoll hinsichtlich der benötigten Wertestufe.
Mit dem Verkaufen von richtigen Ansätzen zur falschen Zeit verdient eine riesige Horde an Unternehmensberatern eine riesige Summe an Geld. Der Unternehmer sollte die richtigen Ansätze zur richtigen Zeit im Unternehmern einführen, d.h. die Ansätze ins Unternehmen tragen, welche die aktuelle Wertestufe stabilisieren bzw. den Sprung auf die nächste Wertestufe einläuten, forcieren und schließlich wiederum stabilisieren.

Werden allerdings Ansätze eingeführt, welche einer Wertestufe bedürfen, die noch nicht im Unternehmen verankert ist, kann die Einführung noch so professionell gestaltet sein und der Ansatz an sich noch so ausgereift sein, es wird mittel- und langfristig verschwendetes Kapital bedeuten, da der Ansatz zwangsläufig unterlaufen und damit unwirksam wird.

Der Unternehmer, welcher an seiner Persönlichkeit arbeitet und die Ansätze zur Unternehmensentwicklung an der aktuellen Wertestufe seines Unternehmens orientiert, wird die eingesetzten Ressourcen nachhaltig einsetzen. Alle anderen verbrauchen Ressourcen bei allzu oft katastrophal geringer Wirkung – Schade um das Geld, um die Nerven, die Lebenszeit des Unternehmers und der Mitarbeiter und schade für das Unternehmen!!!

* In Anlehnung an:

António R. Damásio (1994) Descartes`Irrtum. Fühlen, Denken und das menschliche Gehirn. List.
Clare W. Graves (2005) The never ending quest. Eclet Publishing.
John P. Kotter (1996) Leading Change. Harvard Business Press.
C. Otto Scharmer (2009) Theaorie U. Von der Zukunft her führen. Persencing als soziale Technik. Carl-Auer.
Peter Senge et al. (1995) The fifth discipline fieldbook. Strategies and tools for building a learning organization. Nickolas Breadly Publishing.
Frederic Vester (2004; S. 157ff.) Die Kunst vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. dtv.

Anhang: Awarenessübung von C. Otto Scharmer (In Anlehnung an Ute Thumm; http://www.thumm-partner.de)

Wichtig: Es Schreiben lassen, d.h. kein bewusstes Nachdenken über die Frage, sondern einfach los schreiben und gespannt sein, was aus der „Feder fließt“!!!!
(ca. 1,5 Minuten pro Frage); Die Fragen sind im Du-Format formuliert, da die Fragen direkt ansprechen sollen.

Was geht zu Ende? Wo möchtest du loslassen? Wo stimmen alte Verhaltensmuster nicht mehr? Wo stößt du an deine Grenzen?
Quellen der Frustration: Nur wenn uns etwas wichtig ist, sind wir frustriert. Die Quellen deines Widerstandes: Drei wichtige Quellen (=> die Stimme des Urteilens, Zynismus und Angst) haben große Macht über uns, wenn wir sie nicht bemerken.
Identifiziere 2 Situationen aus den letzten Tagen, wo du zu schnell abgebrochen hast (weil du verurteilt hast, zynisch warst oder Angst aufkam).
Deine wichtigsten Energiequellen: Was liebst du wirklich? Was berührt dich wirklich? Was gibt dir Kraft und Energie? Situationen in deinem Leben, in denen sich dein Herz öffnet.
Gehe in die Vogelperspektive: Versuche dich von oben anzuschauen. Blicke auf das größere Bild! Was versuchst du in der jetzigen Phase deines beruflichen und privaten Weges eigentlich wirklich zu tun?
Bleibe in der Vogelperspektive und schaue auf den gemeinsamen Weg (nicht auf den eigenen). Versuche dir klar zu machen, auf welchem Weg du mit anderen zusammen bist? Es könnte eine Organisation sein oder ein Netzwerk oder eine Gruppe oder eine Bewegung…
Was ist es, was wir gemeinsam loslassen müssen und was müssen wir neu lernen?
Stelle dir die letzten wenigen Momente deines Lebens vor, kurz bevor es Zeit ist zu gehen. Schau von diesem Zeitpunkt zurück auf dein gesamtes Leben. Was möchtest du wahrnehmen in diesem Moment? Welchen Fußabdruck möchtest du auf dieser Erde hinterlassen haben? Was sollen die Menschen von dir erzählen, bzw. an was sollen diese Menschen denken, wenn sie später an dich denken?
Von diesem Zustand kurz vor deinem Tod, schaue zurück auf deine aktuelle Situation, als ob du eine andere Person wärst. Nun versuche, dieser Person mit deinem gesamten Potenzial zu helfen. Welchen Rat würdest du dieser Person geben? Fühle und nehme wahr, was dieser Rat beinhaltet – und schreibe den Rat auf.
Komm zum Hier und Jetzt zurück und schaue nun auf die nächsten drei Jahre. Wie sieht deine Zukunft aus: persönlich, beruflich, gesellschaftlich? Je konkreter desto besser.
Wenn du dich wirklich 100% entscheiden würdest, was sind die alten Dinge, die du loslassen solltest? Die alte Hülle, welche abfallen muss von dir, damit die Dinge, die du gesehen hast, Wirklichkeit werden können? Was musst du loslassen?
Was wären die ersten Ideen, um deinen Plan zu verwirklichen, um das Neue in die Welt zu bringen? Beschreibe ein bis zwei Prototypen.
Wer sind die 5 Menschen in deinem Leben, die dir am meisten helfen könnten, diese Sache in die Welt zu bringen? Wer ist das bei dir? Es könnten nahestehende Personen sein oder Personen, die du noch gar nicht kennst. Wer sind diese Personen?
Wenn du ernst machst mit dem, was du beschrieben hast, was wäre in den nächsten drei Tagen zu tun? Wen würdest du heute noch anrufen oder eine Mail schicken, mit wem würdest du eine Verabredung treffen? Was wirst du tun: heute, morgen und übermorgen?
Auch sinnvoll: Nachdem das Emergierte geschrieben ist, setze dich mit einem wohlwollend-kritischen Gegenüber zusammen und tausche deine Erkenntnisse aus. Der Gegenüber soll zuhören, einfach nur präsent sein.

[**] Aufgrund der Lesbarkeit wurde durchgängig die männliche Form gewählt. Ich bitte es so zu verstehen, dass gleichermaßen das weibliche Geschlecht angesprochen wird.

Erfolgsfaktor 9 – Selbst die Entwicklung sein! (Teil 1)

Rainer Windisch — 2011-11-22T11:54:12Z

Der Unternehmer [**], der eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens anstrebt, muss sich selbst als wichtiger Teil der Entwicklung betrachten. Auch wenn der Unternehmer „quer einsteigt“ und ein Selbstverständnis mitbringt, welches auf einer höheren Wertestufe basiert aus das, welches das Unternehmen aktuell prägt, wird der Unternehmer (wenn er wirksam ist) an den Punkt kommen, an dem das Unternehmen die gleiche Wertestufe atmet wie er selbst. Spätestens ab diesem Zeitpunkt wird der Unternehmer zum Problem für die Weiterentwicklung des Unternehmens, wenn er sein Denken und Handeln nicht konsequent hinterfragt und weiterentwickelt.

An dieser Stelle sind schon etliche Unternehmer gescheitert – Wieso sollen sie ihr Denken und Handeln kritisch hinterfragen, wo genau dieses Denken und Handeln doch augenscheinlich wirksam und erfolgreich war? Genau diese Frage stellen sich natürlich auch Gründer, welche ihr Unternehmen doch offensichtlich erfolgreich gemacht haben und nun nicht sehen können, wieso sie selbst jetzt das Problem für die erfolgreiche Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens sein sollen: Die Prämissen und Überzeugungen, welche ihr Unternehmen erfolgreich gemacht haben, sollen nun überholt sein?! – Eine tiefe Einsicht, falls sie gelingt!

Eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ist immer getragen vom Willen des Unternehmers zur Weiterentwicklung. Der Unternehmer muss von dem Gedanken beseelt sein, sich selbst und mit ihm sein Unternehmen erfolgreich zu machen. Dauerhafter Erfolg gelingt nur, wenn immer wieder kritisch hinterfragt wird, ob die eigenen Wahrnehmungen und Schlüsse tatsächlich die Umgebung nutzbringend interpretieren lassen, oder ob man nur einer schönen, aber gefährlichen Selbstgefälligkeit aufsitzt. Die Selbstgefälligkeit des Unternehmers (der Unternehmensspitze) ist immer der Grund für die Selbstgefälligkeit, welche sich im Unternehmen ausbreitet. Ein selbstgefälliger Unternehmer ist die größte Gefahr für die Lebendigkeit und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Die im ersten Artikel eingeführt Graphik von J.P. Kotter (1996) auf den Unternehmer übertragen, würde etwa wie folgt aussehen.

Mit Selbstgefälligkeit ist hier nicht das Selbstbewusstsein gemeint, erfolgreich gewesen zu sein. Mit Selbstgefälligkeit ist das Verhaften an alten Strukturen und Überzeugungen gemeint - der zwanghafte Versuch, komplexere Probleme mit bewährten Lösungsansätzen zu bewältigen. Mit Selbstgefälligkeit ist die Überzeugung gemeint, dass nicht ich das Problem bin, sondern all die Anderen, welche nicht verstehen (wollen, können) vorauf es ankommt. Selbstgefälligkeit ist die Furcht, sich selbst konsequent in Frage zu stellen, ob als Unternehmer oder als Unternehmen. Um diese Fragen nicht stellen zu müssen, deutet das „Unternehmerhirn“ kritische Signale konsequent so um, dass das Selbst als Ursache nicht erkannt wird.

Diese Verzerrungstendenzen werden noch durch das direkte Umfeld befeuert: Aufgrund seiner hierarchischen Macht wird das Umfeld dem Unternehmer gegenüber nämlich nicht gerade offen und direkt sein. Das Umfeld wird selbstbezogen politisch rückmelden, zumal nicht selten schon einschlägige, negative Erfahrungen mit dem Unternehmer gemacht wurden, wenn man den Finger in die Wunde legt. So fest verankert wie in manchen Unternehmen die Selbstgefälligkeit ist, so fest verankert ist diese Selbstgefälligkeit nicht selten im „Unternehmerhirn“, wenn die eigene Wertestufe nicht mehr trägt und: So konsequent, wie eindeutige Informationen hinsichtlich des drohenden Misserfolges vom Unternehmen umgedeutet werden, so konsequent blind können dann Unternehmer hinsichtlich ihrer maladaptiven Bewertungskategorien sein.

Tiefe der Selbstreflexionsfähigkeit als Gradmesser für die Tiefe der Unternehmensentwicklung

Als hierarchisches Machtzentrum wird der Unternehmer immer im Rahmen eines Entwicklungsprozesses instrumentalisiert – als gutes oder als schlechtes Beispiel. Dieser Wirkung muss er sich bewusst sein. Will er als Beispiel für konsequente Entwicklung gelten, muss er - für das Umfeld sichtbar - seine Annahmen und Denkmuster kritisch hinterfragen (lassen), ob diese dem angestrebten Wertesprung entsprechen. Tut er das nicht, wird die Unternehmensentwicklung nicht die notwendige Tiefe und Nachhaltigkeit erreichen, welche immer beabsichtigt ist und so selten erreicht wird. Die Tiefe der Selbstreflexionsfähigkeit eines Unternehmers korreliert mit der Tiefe der Veränderung, welche dieser in einem Unternehmen bewirken kann – warum ist das so?

Die Fähigkeit zur tiefen Selbstreflexion setzt ehrliches Hinhören voraus. Ehrliches Hinhören wiederum erzeugt ein Feld der Wertschätzung und des ehrlichen Kontaktes mit dem Gegenüber. Dieses Feld ist dann Voraussetzung für das Schaffen von angstfreien Räumen, in denen alles thematisiert werden kann – auch tief verankerte Kulturmuster, „heilige Kühe“ und überkommene Lösungsstrategien. Angstfreie Räume sind die Voraussetzung, dass Teamintelligenz entsteht, dass ehrlich gemeinsam gedacht wird, dass kritische Themen im Raum kreisen können, ohne dass sich ein Beteiligter persönlich angegriffen fühlt.

Angstfreie Räume sind erforderlich, damit Unterschiedlichkeit bei den Teilnehmern wirklich wertgeschätzt werden kann und Unterschiedlichkeit auch tatsächlich gesucht wird, um die bestmögliche Lösung für komplexe Probleme im Rahmen der Unternehmensentwicklung zu finden. Doch wie oft sieht die Diskussionskultur in Managementmeetings ganz anders aus! – Kein wirkliches Zuhören, sondern Austausch von Standpunkten; kein wirkliches Mitschwingen mit dem Thema, sondern viel so oft Gefangensein in der eigenen Befindlichkeit, um dann viel Zeit damit zu vertun, die individuelle Sicht zu verteidigen und den Gegenüber zu widerlegen, anstatt gemeinsam zu denken: Kein Wunder also, dass so viele Unternehmensentwicklungen so wenig nachhaltig, sprich tiefgreifend sind.

Ich spreche nicht von der Notwendigkeit einer „Couch“ oder Psychotherapie. Ich spreche hier von dem klaren Bewusstsein des Unternehmers, dass er Teil des Systems ist und nachhaltige Entwicklung nicht delegieren kann. Ich spreche hier von der notwendigen Bereitschaft, sich selbst mit dem Unternehmen auf den Weg zu machen und nicht der flachen Hoffnung nachzuhängen, dass man ein Unternehmen wie ein Produkt formen kann.

Der Unternehmer ist Teil des Systems. Unternehmensentwicklung kann der Unternehmer nicht an irgendeine Abteilung delegieren und sich selbst außen vor lassen – genauer: Er kann die operative Gestaltung des Entwicklungsprozesses delegieren, er muss die strategischen Grundlagen für den Entwicklungsprozess mit ausgesuchten ‚stakeholdern' des Unternehmens diskutieren und verabschieden, er kann und muss Fachexperten hinzuziehen, um z.B. „benchmarks“ zu erstellen oder Fachexpertisen einzukaufen. Er kann sich selbst aber nicht außen vor lassen, wenn es um die Reflexionsfähigkeit und den Entwicklungswillen des Unternehmens geht. Er ist hier Modell und wird mit seiner Reflexionsfähigkeit den Maßstab setzen, welcher das Unternehmen beseelen wird.

Der Unternehmer, der wertschätzend kritisch mit sich selbst umgehen kann, kann auch wertschätzend kritisch mit dem Gegenüber umgehen. Die Art und Weise, wie der Unternehmer mit kritischen Situationen umgeht, ist der sichtbare Ausdruck, wie er mit sich selbst umgeht. Die Stimme im Außen, ist die gleiche Stimme, welche der Unternehmer gegen sich selbst richtet. Ist diese Stimme von Bewertungen und Abwertungen durchzogen, ist diese Stimme Distanz schaffend, anstatt einladend und verbindend, dann wird er die gleiche Stimme hören, wenn er seinen eigenen Maßstäben nicht entspricht, nicht gerichtet auf das Du sondern auf das Ich: Wertend statt wertschätzend wird er mit sich ins Gericht gehen, Distanz schaffend zu den eigenen Bedürfnissen, anstatt genau hinzuhören, was ihm im Moment wirklich wichtig ist. Solch eine Person wird zu keiner Persönlichkeit, welche den Gegenüber in seinen Entwicklungsbann ziehen kann. Solch eine Person wird sich verteidigen müssen im Außen wie im Innen, weil so eine Person nicht getragen wird im Außen wie im Innen, von dem tiefen Vertrauen, dass jegliche Herausforderung nur der Hinweise ist zur Weiterentwicklung und dass diese Herausforderung genau jetzt aufgekommen ist, weil es etwas zu lernen gibt.

Ist Macht wirksam, ist sie geschenkt!

In der Unternehmensentwicklung geht es immer auch um Macht: Um die Macht, überkommene Strukturen und Prozesse zu eliminieren, um die Macht, Entscheidungen zu treffen zu können, welche dann von der Organisationen umgesetzt werden. Damit Macht wirksam ist, muss diese von den Organisationsmitgliedern auf den Unternehmer übertragen werden und der Unternehmer muss Mittel und Weg haben, um Machtentscheidungen in die Organisation zu kommunizieren. Menschen übertragen allerdings nur dann Macht, wenn sie das Gefühl haben, dass diese Macht nicht egozentrisch missbraucht wird. Ein turnaround-Manager wird nur soweit erfolgreich sein, wie es ihm gelingt, bei den Mitarbeitern die Überzeugung zu generieren, dass die notwendigen harten Einschnitte im Sinne des Gesamtunternehmens erfolgen. Wenn diese Überzeugung bei den Mitarbeitern vorhanden ist, dann greifen die härtesten Maßnahmen und Umstrukturierungen relativ schnell.

Gelingt es nicht, diese Überzeugung zu erschaffen, dann können selbst kleinste Veränderungen einen unverhältnismäßigen Steuerungsaufwand erforderlich machen.

Bekommen die Mitarbeiter also ein gegenteiliges Gefühl, dann entziehen sie der Person die geliehene Macht. Dies zeigt sich im Unternehmensalltag durch Passivität in unterschiedlichster Ausformung (siehe Passivitätskonzept). In solchen Situationen greift ein tiefes Grundmuster der Erfolgsgeschichte der Menschheit: Intuitives Spüren, ob die geliehene Macht der Gesamtheit dient. Wenn dies nicht der Fall ist, wird erst implizit, dann verschwörend und schließlich aktiv der Machthaber entmachtet. Dieses genetisch verankerte Gespür hat seit Jahrtausenden dazu geführt, dass genau jene Gruppen überlebt haben, welche nicht blind ihrem „Führer“ gefolgt sind, sondern in kritischen Situationen ihre Teamintelligenz genutzt haben.

Denn in zunehmend komplexeren Umwelten - was ohne Zweifel der Fall war, je mehr die Menschheit sich vernetzte und je weiter die Menschheit in unterschiedlichste Klimazonen vordrang - war die Teamintelligenz der individuellen Intelligenz gegenüber schon immer überlegen.
Sobald die Führungsspitze selbstgefällig wurde, d.h. sich nur noch um sich selbst drehte, setzte der Zerfall der Kultur ein, weil das Volk spürte, dass man solch einer Führung nicht folgen sollte. Das Volk war dann nicht mehr getragen von einer leitenden Idee, von einem tragenden Gedanken und verlief sich in Passivität in unterschiedlichster Art und Weise. Diese Passivität geht immer vom Kopf aus, ob vom Kopf eines Menschen, vom Kopf einer Gruppe, vom Kopf eines Unternehmens oder vom Kopf einer Kultur, weil der Leitgedanke verloren geht, welcher Intelligenz und Mut fokussiert und verbindet.


Passivitätskonzept: zum Vergrößern auf das Bild klicken

Unternehmensentwicklung braucht Führungspersönlichkeiten an der Spitze - keine Führungskräfte

Menschen haben nach G. Hüther (2008) zwei Grundbedürfnisse: das Bedürfnis ‚Zu wachsen' und das Bedürfnis ‚Dazu zu gehören'. Eine Führungskraft, welche nicht wirklich zuhört, sondern ihr eigenes Ding macht, wird beim Gegenüber nicht den Eindruck erzeugen, dass er wachsen kann. Eine Führungskraft, welche nicht wirklich präsent ist, sondern auf der Basis alter, maladaptiver Muster agiert, wird beim Gegenüber nicht das Gefühl erzeugen, als einzigartiges Individuum angenommen zu sein. Sind diese beiden Grundbedürfnisse nicht befriedigt, wird es zu keiner Entwicklung kommen. Nur im Wechselspiel von Sicherheit und Neugierde entsteht Vorwärtsbewegung, entsteht der notwendige Mut, Neues und Ungewohntes auszuprobieren, entsteht die intrinsisch motivierte Lust, sich weiter zu entwickeln.

Eine Führungspersönlichkeit wird zuhören wollen, weil sie weiß, dass spannende neue Ideen immer in der Schnittmenge zwischen zwei oder mehreren Gehirnen entstehen, wenn diese hochkonzentriert im Moment sind und sich gemeinsam Gedanken machen: Denn bahnbrechenden Ideen entstehen nicht in den Tiefen der eigenen Hirnwindungen, sondern nur im Dialog mit dem Umfeld. Eine Führungspersönlichkeit wird über die ehrliche Wertschätzung der Andersartigkeit des Gegenübers, bei ihm das Gefühl des ‚Dazugehörens/ Angenommenwerdens' erzeugen und damit die Basis für Offenheit und Ehrlichkeit schaffen. Eine Führungspersönlichkeit kann offenes und ehrliches Feedback geben, da sie selbst auch mit eignem Feedback offen und wertschätzend umgehen kann. Eine Führungspersönlichkeit ist nicht nett – eine Führungspersönlichkeit ist ehrlich!!!

Eine Führungspersönlichkeit wird klar und konsequent kommunizieren, immer mit der Schwingung in der Stimme gepaart, dass es nicht um Zerstörung oder Abwertung geht, sondern um Wachstum und Weiterentwicklung.

Mit diesem Geist wird eine Führungspersönlichkeit auch konsequent Menschen um sich versammeln, welche im gemeinsamen Dialog, fachlich wie menschlich, fähig sein werden, das Unternehmen weiter zu entwickeln. Eine Führungspersönlichkeit wird keine Kompromisse eingehen, bei sich selbst und bei dem Anderen ehrlich hinschauen, hinhören, hinfühlen und auf dieser Basis, im Sinne der Verantwortung für das Gesamtunternehmen auch unangenehme Entscheidungen treffen und verargumentieren können. Eine Führungspersönlichkeit wird fair Rückmeldung geben und Personalentscheidungen treffen, welche der gemeinsamen Sache dienen, immer konzentriert auf den Zweck des Unternehmens und diesem verpflichtet.

‚Was ist der Sinn meines Lebens?' und ‚Was ist meine Aufgabe in der Welt?'. Diese Fragen ermöglicht es der Führungspersönlichkeit, mit alten Regeln zu brechen und sich neue zu schaffen – „Es dreht sich nicht alles nur um mich und ich möchte einen Beitrag zu etwas Größerem leisten.“ Solch eine Führungspersönlichkeit hat ein Gefühl für das System als Ganzes. Sie ist sich bewusst, dass alles mit allem verbunden ist. Diese Fragen versetzen die Führungspersönlichkeit in die Lage, bestehende Paradigmen zu hinterfragen und neue zu entdecken und zu entwickeln. Solch eine Führungspersönlichkeit sucht nach einem bedeutungsvollen Leben und orientiert sich nicht mehr so sehr an materiellen Werten. Sie stellt ihre Aktivitäten in den Dienst einer höheren Sache (D. Zohar, 2011). Diese höhere Sache wird bei einer Führungspersönlichkeit ihren Beitrag an ihrem Unternehmen umfassen und vor allem auch den Beitrag, welchen das Unternehmen selbst in dieser Welt schafft - denn das Unternehmen ist ja das „Vehikel“ mit dem die Führungspersönlichkeit Wirkung in dieser Welt erzeugt.

Führungskräfte hingegen gebrauchen hierarchische Machtmittel, weil sie die geliehene Macht verwirkt bzw. gar nicht erhalten haben. Sie agieren oft hilflos und sind überrascht, dass wohlgemeinte Ansätze nicht die erwünschte Wirkung entfalten, weil sie nur unzulänglich umgesetzt werden.

Führungskräfte werden dann auch oft zu „Kontrollfreaks“, weil sie implizit spüren, dass ihre Entscheidungen unterlaufen werden, wodurch dann der Impuls entsteht, über Kontrolle die Steuerbarkeit des Unternehmens/ der Abteilung im Griff zu behalten. Führungskräfte scharen eine ausgesuchte Menge an „Gleichtickenden“ um sich. Mit ihnen beklagen sie dann gebetsmühlenhaft die Unfähigkeit der Anderen, bzw. die Unwilligkeit der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen. Führungskräfte sehen dabei nicht, dass sie selbst das schlechteste Modell für Verantwortungsübernahme sind: Sie haben nicht einmal den Mut, Verantwortung für ihre eigene Persönlichkeitsentwicklung zu übernehmen, geschweige denn den Mut mal ehrlich hinzuschauen, um dem eigenen Entwicklungsbedarf auf die Schliche zu kommen. Sie sind dafür ein exzellentes Modell für Selbstgefälligkeit.

Führungskraft vs. Führungspersönlichkeit

Was braucht es zur Führungspersönlichkeit?

Siehe: Selbst die Entwicklung sein! (Teil 2)

In Anlehnung an

Gerald Hüther (2008) Wie man sein Gehirn optimal nutzt
(CD Kongress in Heidelberg „Die Kraft von Imaginationen und Visionen“)
John P. Kotter (1996) Leading Change. Harvard Business Press.
Danah Zohar (2011) in: Wir – Menschen im Wandel. Januar 2011; S.18 – S.19.

[**] Aufgrund der Lesbarkeit wurde durchgängig die männliche Form gewählt. Ich bitte es so zu verstehen, dass gleichermaßen das weibliche Geschlecht angesprochen wird.

Erfolgsfaktor 8: Verankerung des Neuen in der Unternehmenskultur

Rainer Windisch — 2011-07-27T19:58:42Z

Der Erfolg einer Veränderung ist immer nur so stabil, wie er tatsächlich verankert wurde. Veränderungen sind erst dann im Unternehmen richtig verankert, wenn sie zu etwas ganz Selbstverständlichem geworden, dem Unternehmensorganismus sozusagen ins Blut gegangen sind. Solange sich neue Verhaltensweisen nicht von sozialen Normen und gemeinsamen Wertvorstellungen abgesichert finden, sind sie bei nachlassendem Veränderungsdruck der Gefahr ausgesetzt, verfälscht oder verächtlich gemacht zu werden. Hier ein paar Fragen, welche es zu stellen gilt, wenn der Sprung von der Wertestufe Ordnung auf die Wertestufe Leistung auf Verankerung hin überprüft werden soll:

Wird in Besprechungen auch ohne die ursprünglichen Repräsentanten der Unternehmensentwicklung konsequent im Sinne des Kundennutzens argumentiert und entschieden?
Welcher „Geist“ tritt zu Tage, wenn abends nach zwei, drei Bieren an der Theke gestanden wird? – Der Geist, welcher Verantwortung bei anderen sucht und auf Regelorientierung basiert oder jener Geist, der sich am Kundennutzen orientiert und Selbstverantwortung annimmt?
Werden ordnungspolitische Modelle selbstverständlich verstanden und leistungsorientierte Modelle ebenso?
Werden aufgrund von Eigeninitiative Regeln auf Kundennutzen hin hinterfragt und optimiert oder wird nur aufgrund von Anweisung darüber nachgedacht?

Die Verankerung der Veränderung auf dem erzielten Niveau ist der Fokus dieser Phase des Entwicklungsprozesses. Wenn dies gelungen ist, wird der Sprung auf die nächste Wertestufe von einer tragfähigen Basis aus stattfinden können: Wenn Strukturen und Prozesse (Wertestufe Ordnung) immer wieder unterlaufen werden durch Machthaber (Wertestufe Macht), braucht man sich nicht aufmachen, Leanmanagement (Wertestufe Leistung) einzuführen. Die Entwicklungsbemühungen werden niemals nachhaltig sein. Statt den Sieg zu verkünden (siehe Erfolgsfaktor 7) gilt es vielmehr, die neue Welt auf dem erreichten Niveau zu stabilisieren und damit eine solide Grundlage zu schaffen, von der aus der nächste Komplexitätssprung, Wachstumssprung, d.h. Wertesprung gelingen kann.

Führung als Modell

In vielen Fällen behindern die über Jahrzehnte gewachsenen Werte eine nachhaltige Stabilisierung auf der neuen Wertestufe. Das ist keine Kritik an den Beschäftigten oder den Führungskräften, sondern Ergebnis der Funktionsweise des Unternehmens. Werte werden jedoch maßgeblich durch Führungskräfte gestaltet. Sie sind verantwortlich für die Wahrnehmungs-, Anreiz- und Belohnungsmechanismen, sie prägen Normen, Zeichen und Symbole. Sie sozialisieren neue Mitarbeiter [**], „machen“ sie passend zu der aktuell gelebten Wertestufe oder sorgen dafür, dass bei Nichtpassung keine Belohnung, keine Beförderung erfolgt, d.h. dass sich durch den neuen Mitarbeiter keine Wirkung im Unternehmen entfalten kann.

So können noch so viele Führungsprinzipien dem neuen Mitarbeiter von der Personalentwicklung vorgestellt werden, noch so viele Handbücher übergeben werden, in denen die neue Wertestufe niedergeschrieben ist, wenn der neue Mitarbeiter einmal bei einer Besprechung mit Führungskräften eine nicht passende (vielleicht zu leistungsorientierte) Bemerkung macht und alle Beteiligten ihn daraufhin irritiert bis erschrocken anschauen, dann wird der neue Mitarbeiter durch diesen Vorfall geprägt und nicht durch den Stapel an Papier, in dem die neue Wertestufe beschrieben ist.
Vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeit und Wirksamkeit eines Entwicklungsprozesses unterstreicht Schein (1985) die Notwendigkeit, dass – wie er sie nennt - primäre und sekundäre Mechanismen sich einander ergänzen müssen. Primäre Mechanismen sind die unabdingbar wichtigen Mechanismen. Primäre Mechanismen sind:

Systematische Auswahl und Betonung der Vorgänge, denen die Führung ihre besondere Aufmerksamkeit zuwendet,
Art der Reaktion bei kritischen Ereignissen und in Krisensituationen,
Gestaltung des Anreiz-, Beförderungs- und Statussystems sowie
Prinzipien bei der Auswahl neuer Mitarbeiter.

Sekundäre Mechanismen zur Stabilisierung kultureller Werte sind im Wesentlichen formalisierte Regelungen. Zu den sekundären Mechanismen sind vor allem zu zählen:

Die Organisationsstruktur;
Das Berichtswesen sowie das System festgelegter Richtlinien und Regelungen sowie Satzungen und Führungsgrundsätze;
Niedergeschriebene Rollen, Aufgaben, Abläufe;
Neu definierte Vision.

Die sekundären Mechanismen wirken nur dann, wenn sie in Einklang stehen mit den primären Mechanismen: "... unmittelbar prägende Werte manifestieren sich in erster Linie in dem, was die Führung vorlebt und demonstriert, nicht in dem, was schriftlich festgehalten oder durch die Gestaltung von Systemen und Regelungen angestrebt wird (Schein, 1985).“

Meta-Steuerung als Top-Managementaufgabe

Werte sind nur dann nachhaltig verankert, wenn dauerhaft wirksame Lernprozesse in Gang gesetzt werden können. Das ist mit einem Vorgehen, das Stabilisieren der Werte direkt anstrebt, nicht zu realisieren: Werte können durch laminierte Leitsätze an den Wänden eines Unternehmens nicht stabilisiert werden. Werte sind direkt nicht stabilisierbar. Werte müssen immer und immer wieder ausgehandelt werden: Es muss auf einer Meta-Ebene beobachtet, gedacht, gearbeitet und wieder beobachtet werden. Es müssen Prozesse in Gang gesetzt werden, welche jegliche Struktur, jeglichen Prozess, jegliche Besprechung, d.h. jegliche Manifestationen in geschriebener oder kommunikativer Form im Unternehmenskontext dahingehend hinterfragt, welche Werte eben durch diese Manifestation manifest werden. Mit diesem Verständnis gilt es, die primären und sekundären Mechanismen hinsichtlich ihrer Passung zu der zu stabilisierenden Unternehmensentwicklung zu hinterfragen.

Soll das Unternehmen z.B. auf der Wertestufe Leistung stabilisiert werden, muss das Management Prozesse in Gang setzen, welche dazu führen, dass nach und nach das gesamte Unternehmen seine Aufmerksamkeit auf wertschöpfungsrelevante Themen lenkt und diese Themen aktiv im Sinne des Kunden angeht.

Dazu gehören u.a.:

Regelmäßige Kundenbefragungen;
Erfolgskriterien für jedes System (wie Besprechungen, Projekte, Prozesse etc.) definieren und controllen, was erlaubt, die Entwicklung des Wertesystems zu verfolgen. Es sollte Teil des „normalen“ Controllings sein;
Veröffentlichung der erfolgskritischen Kennzahlen intern, um Diskussionen und Weiterentwicklungen anzustoßen;
Kompromissloses Streben nach Transparenz – gerade auch bzgl. weicher Kriterien.

Die dadurch entstehende Transparenz muss genutzt werden, um Blindleistungen zu minimieren, wobei im Bewusstsein sein muss, dass Schuldzuweisung Blindleistung ist: Kein Kunde ist gewillt einen Cent dafür zu bezahlen, dass Manager, Mitarbeiter, Abteilungen etc. Schuldige suchen. Kunden erwarten, dass bei Unzulänglichkeiten konsequent nach Lösungen gesucht wird und zwar im Sinne des Kunden. Erst wenn solch ein Selbstverständnis im Unternehmen „atmet“, ist die Wertestufe Leistung stabilisiert.

Art der Reaktion bei kritischen Ereignissen und in Krisensituationen

Krisensituationen sind immer Stresssituationen, in denen die Selbststeuerung eines Systems versagt und die Wahrscheinlichkeit sehr hoch ist, dass auf alte Muster zurückgegriffen wird. Krisensituationen sind demnach immer Nagelproben, ob die gewollten Werte verankert sind. Greift eine Führungskraft in Krisensituationen auf Macht-Strategien zurück, anstatt auf Problemlösungsprozesse zu vertrauen, ist dies ein deutliches Zeichen für das Unternehmen, dass die angestrebte Wertestufe Ordnung nicht verankert ist. Soll die Unternehmensentwicklung auf der Wertestufe Leistung stabilisiert werden, werden aber in Krisensituationen wieder ohne Ende ordnungspolitische Bedenken in endlosen Besprechungen angeführt, ohne zu einer gemeinsam getragenen im Sinne des Kunden getroffenen Entscheidung zu kommen, dann „atmet“ dieses Unternehmen noch ordnungspolitisch und wenig leistungsorientiert. Bei einem Rückfall gilt es allerdings auch zu bedenken, dass es kaum eine Sucht-Entwöhnung gibt ohne Rückfall in Krisensituationen. Das Loslassen von alten Mustern hat viel mit Sucht-Entwöhnung zu tun - nicht mit der Sucht nach Drogen, aber mit der Sucht nach vormals bewährten Lösungsstrategien.

Gerade in Krisensituationen gilt es demnach achtsam zu sein. Achtsamkeit ist hier die Heuristik der Wahl. Der erfolgreiche Geschäftsführer agiert gerade in Krisensituationen höchst bewusst und stellt sich die Frage, ob die gewählte Lösungsstrategie dem zu stabilisierten Unternehmen entspricht.


Zusammenhang von Wertestufe und Lösungsstrategie: zum Vergrößern auf das Bild klicken

David J. Snowden und Mary E. Boone (2007) diskutieren in diesem Zusammenhang das Cynefin-Modell. Grundaussage des Ansatzes ist es, dass erst wenn der Komplexitätsgrad eines kritischen Ereignisses verstanden ist, ist es möglich, eine adäquate Lösungsstrategie auszuwählen. Zur einfacheren Einschätzung des Komplexitätsgrades unterscheidet das Cynefin-Modell vier Kategorien.

Cynefin-Modell nach David J. Snowden & Mary E. Boone (2007)

Das Cynefin Modell definiert fünf Komplexitätsebenen. Die ersten vier Ebenen sind:

Einfache Rahmenbedingungen, in denen das Verhältnis zwischen Ursache und Wirkung für alle auf der Hand liegt. Die Lösungsstrategie der Wahl ist: Problem erkennen => Problem kategorisieren => bewährte Lösung „abfahren“. In diese Kategorie fallen Probleme, in denen bei Prozessabweichung die Gegenmaßnahmen auf der Hand liegen. Der Manager sollte „best practice“ einfordern und die Lösungsfindung und –anwendung dem Mitarbeiter überlassen.

Schwierige Rahmenbedingungen, in denen das Verhältnis zwischen Ursache und Wirkung nicht auf der Hand liegt, sondern eine Analyse und Expertenwissen erfordert. Die Lösungsstrategie der Wahl ist: Erkennen des Problems => Analyse der Reaktionsmöglichkeiten => Umsetzen der Experten-Empfehlung.
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In diese Kategorie fallen Probleme für dessen Lösung eine hohes Maß an Fachknowhow notwendig ist wie z.B. Produktivitätsabfall bei einer Maschine. Der Manager sollte nach „good practice“ streben und Expertenrunden einberufen.
Komplexe Rahmenbedingungen , in dem das Verhältnis zwischen Ursache und Wirkung nur im Rückblick empfunden werden kann, aber nicht im Voraus. Die Lösungsstrategie der Wahl ist: Suchbewegung aufsetzen => Emergierende Lösungen wertschätzen => Ausgewählte Lösung umsetzen. Der Manager muss weg von einem „Command und Control-Styl“-Management hin zu Kontext-Management (siehe nächste Tabelle). Er steuert den Kontext nicht die Inhalte.
Chaotische Rahmenbedingungen, in denen es kein Verhältnis zwischen Ursache und Wirkung gibt. Die Lösungsstrategie der Wahl ist: Agieren => Strukturieren => Managen. In diese Kategorie fallen unvorhergesehene, äußerst zeitkritische Krisensituationen wie plötzliche Angriffe oder schwere Unfälle. Der Manager muss sofort agieren und versuchen, das Problem in eine der anderen Kategorien zu transferieren, um wieder managen zu können. Neben der Notwendigkeit sofort zu reagieren sind die Rahmenbedingungen ideal, um grundsätzliche Veränderungen im Unternehmen anzustreben. Das Momentum des Chaos sollte genutzt werden, um wirklich Neues auszuprobieren.

David J. Snowden und Mary E. Boone beschreiben noch eine weitere Kategorie, die Kategorie Unklarheit. Diese Situation ist dadurch gekennzeichnet, dass es äußerst schwer fällt, die Rahmenbedingungen des Problems einer der zuvor definierten vier Kategorien zuzuordnen. Die Lösungsstrategie der Wahl ist, die Situation in einzelne Teilbereiche aufzuteilen und diese dann den vorgeschlagenen vier Kategorien zuzuordnen.

Der überwiegende Teil an Führungskräften unterstellt implizit, dass es bei einem kritischen Ereignis eine richtige Lösung gibt. Diese Manager sind bei einfachen und komplizierten Problemstellungen erfolgreich. Sind die Umgebungsfaktoren allerdings komplex bis chaotisch, verfügen diese Manager über keine geeigneten Lösungsstrategien geschweige denn Erfahrungswissen, um solche Rahmenbedingungen souverän zu managen. Eine umfassende Unternehmensentwicklung ist aber eine komplexe bis chaotische Aufgabe. Bei unprofessionellem Krisenmanagement wird die fehlende „Unternehmensentwickler-Kompetenz“ auf Managementebene zu massiven Krisen führen und damit zu der Gefahr, ungeeignete Lösungsmuster anzuwenden – das Ergebnis: Ein Rückfall des Unternehmens auf die alte Wertestufe, d.h. letztendlich ein Verharren des Unternehmens auf jener Komplexitäts-/ Wertestufe, auf welcher der Geschäftsführer schon immer fähig war zu managen.

Wirksame Manager hingegen arbeiten hart an sich selbst, damit sie fähig werden, ihr eigenes Handeln den unterschiedlichen kritischen Ereignissen und Krisensituationen anzupassen. Sie halten inne und wählen gerade in der ersten Phase der scheinbaren Stabilität mit Achtsamkeit ihr Lösungshandeln.


Entscheidungen in unterschiedlichsten Kontexten: Ein Leitfaden für Manager (D.J. Snowden & M.E. Boone, 2007): zum Vergrößern auf das Bild klicken und dann evtl. zoomen

Gestaltung des Beförderungs-, Anreiz- und Statussystems

Die Entwicklung der Persönlichkeit muss der Rahmen für Beförderung, Definition von entsprechenden Anreizen und die Ausstattung mit Statussymbolen beim Management sein, soll eine neue Wertestufe nachhaltig stabilisiert werden. Basis einer wirksamen Persönlichkeitsentwicklung ist immer eine ehrliche Feedback-Kultur.

Eine Führungspersönlichkeit steuert, anstatt zu rudern und erzielt Erfolg durch andere anstatt durch eigenes unreflektiertes, operatives Handeln. Sie zeigt eine hohe Eigenreflexion hinsichtlich der Selbst- und Fremdsteuerungskompetenz und ist gewillt, sich in diesen Lernfeldern weiterzuentwickeln. Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen führen zur Auseinandersetzung mit der Frage, wie die Mitarbeitenden die Führung einschätzen und fördert die Kommunikation zwischen den hierarchischen Ebenen, denn: Führung sollte als Dienstleistung am Mitarbeiter verstanden werden, welche einen Rahmen zu schaffen hat, damit der tatsächlich Wertschöpfende möglichst seine Talente im Sinne des Kunden einsetzen kann.

Wirksame, der angestrebten Wertestufe entsprechende (!), Führungskräftefortbildung muss mit dem Tenor durchgeführt werden, dass Methoden „nur“ Methoden sind, welche ihre Wirkung erst entfalten, wenn die Methoden auf der Basis der richtigen Einstellung angewendet werden. Kein Wissen über eine Methode macht eine wirksame Führungspersönlichkeit aus. Nur das beständige, selbstkritische Aneignen von Erfahrungswissen wird eine wirksame Persönlichkeit ausbilden. Solche Führungspersönlichkeiten sind dann Modell für konsequenten Lern- und Weiterentwicklungswillen. Die Personalentwicklung muss damit an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sein, durchgängige und abgestimmt PE-Methoden bereitstellen und selbst als Personalentwicklung gewillt sein, ein Modell für Kundenorientierung darzustellen.


Reifegrad Personalmanagement: HCM Consult: Claudia Maurer: zum Vergrößern auf das Bild klicken

Die Personalabteilung gestaltet das Beförderungs-, Anreiz- und Statussystem mit und muss deshalb Treiber und kritischer Geschäftspartner bei der Wertestabilisierung sein.

Nachwuchsregelung auf der Top-Managementebene und Unternehmensentwicklung als Langfristmaßnahme

Das Weitertragen der Veränderung durch die folgende Führungsgeneration muss gesichert sein. Es gilt Vorkehrungen zu treffen, damit die folgende Generation von Top-Managern die neuen Vorgehensweisen und Einstellungen auch wirklich vorlebt und verkörpert. Eine einzige schlechte Nachfolgeregelung an der Spitze eines Unternehmens kann gefährden, was in zehn Jahren harter Arbeit erreicht wurde. Unzulängliche Nachfolger können ins Amt kommen, wenn der Aufsichtsrat nicht voll in die Bestrebungen zur Erneuerung einbezogen war. Wenn der scheidende Chef ein Vorkämpfer der Veränderung war, sein Nachfolger diese zwar nicht gerade ablehnt, aber auch nicht besonders befürwortet, kann dies verheerende Folgen für die Nachhaltigkeit haben. Der scheidende Geschäftsführer mag glauben, die erfolgte Entwicklung würden Nachfolger nicht mehr rückgängig machen können: Dies ist jedoch ein Irrtum!!! Ein neuer Geschäftsführer, welcher auf einer niederen Wertestufe agiert, wird dazu führen, dass schon nach zwei Jahren in dem Unternehmen die Zeichen verschwinden, an denen der Erneuerungsprozess manifest geworden war.

Der Geist, welcher ein erfolgreiches Veränderungsprojekt beseelt hat, wird nie einfach in der Zukunft fortbestehen. Ein Unternehmen steht immer in einer Beziehung zu seiner Umwelt - und: Beziehungen müssen aktiv gestaltet und am Leben gehalten werden. Beziehungen leben nicht von sich selbst heraus, dann wären sie Muster und nicht mehr lebendig. Es gilt, immer selbstkritisch zu bleiben, selbst wenn ein Unternehmen die Veränderung atmet. Es bleibt immer wichtig, sich neuen Ansätzen zu öffnen, Veränderungen in der Umwelt zu antizipieren und sich entsprechend anzupassen.

Das ist schwierig, denn das menschliche Denken basiert auf Gewohnheitsmustern. Und hier gilt es immer im Blick zu haben, dass allzu oft die Erfolge von heute, die Probleme von morgen sind – warum? Weil Erfolge selbstgefällig machen, Verlernen erschweren und weil Erfolg Sicherheit vermittelt, die es nicht gibt.

Um sich von Denkgewohnheiten zu distanzieren, braucht es Zeit und Energie. Was aber ist der Nutzen einer solchen grundlegenden Haltung, die nicht nur emotionale Kosten verursacht? Der Nutzen ist der Auftrag, den jeder Top-Manager übernommen hat, als er seinen Vertrag unterschrieben hat und wofür er monatlich sein Gehalt bekommt: Sein Unternehmen lebensfähig zu erhalten. Dies unterstreicht eine Studie, bei der erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Firmen über einen Zeitraum von elf Jahren verglichen wurde.

: zum Vergrößern auf das Bild klicken

Lern- und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen („adaptive Kultur“) korreliert positiv mit Erfolgskennzahlen und –faktoren. Lern- und Anpassungsfähigkeit sichert langfristig einen überdurchschnittlichen Erfolg. Kotter und Heskett (1992) haben zudem gezeigt, dass in einem Unternehmen der Wandel von einer unadaptiven hin zu einer adaptiven Kultur ausschließlich von Personen an der Unternehmensspitze initiiert und stabilisiert werden kann.

Nachhaltig erfolgreiche Top-Manager fragen sich deshalb immer und immer wieder:

Wird in Diskussionen deutlich, dass es darum geht, den Ressourcenverbrauch für die Erstellung des angestrebten Mehrwertes möglichst gering zu halten?
Sind das „Leading“ und das „Management“ im Sinne von Kotter (1996) ausgewogen und wirksam?
Ist den Mitarbeitern die Verbindung zwischen dem eigenen Verhalten und dem Unternehmenserfolg klar?
Sind Steuerungs- und Reflexionssysteme etabliert, welche das Unternehmen kontinuierlich mit Entwicklungsherausforderungen versorgen?
Besteht eine Kultur des Lernens, ein Anspruch, das Beste für alle Interessengruppen (inklusive der natürlichen Umwelt) zu erreichen?
Erfüllt die Organisation tatsächlich noch ihren ursprünglichen Zweck, bzw. wird das Unternehmen seinem Existenzgrund gerecht?
Ist der Verbrauch von natürlichen und menschlichen Ressourcen so organisiert, dass dieses Gut in eine maximale Wertschöpfung für den Kunden transferiert wird?
Trägt das Unternehmen dazu bei, dass auch künftige Generationen ein sinnerfülltes Leben auf diesem Planten führen können?

Die letzte Schlüsselfrage zielt auf die höchste Wertestufe (Nachhaltigkeit) ab, womit auch gleichzeitig die höchste Komplexitätsstufe erreicht wäre. Auf dieser Stufe wäre es dem Unternehmer gelungen, sein Unternehmen so zu organisieren, dass es komplett in das ökologische System integriert wäre, d.h. keinerlei Abfall/ Gewalt produzieren würde, gegebene Ressourcen potenzialorientiert nutzen würde und dabei, durch das Verbinden der unterschiedlichsten Kompetenzen, ein qualitativ höherwertiges System (Produkt) produzieren würde, welches das Leben auf diesem Planeten lebenswerter machen würde. Dem Unternehmer wäre es gelungen, einen Rahmen für unterschiedlichste Talente zu schaffen. Dieser Rahmen würde es den Talenten erlauben, sich im Sinne des gemeinsamen Wachstums zu verbinden, um selbststeuernd Mehrwert für das Gemeinwohl zu erzeugen. Dabei wäre das Unternehmen dem „cradle to cradle“-Ansatz (M. Braungart & W. McDonough, 2009) verpflichtet.

Bis dahin bedarf es in den Unternehmen noch etlicher nachhaltiger Unternehmensentwicklungen. Diese können vom Unternehmer aber nicht durch Zeitpläne beschleunigt werden, da die Wirksamkeit einer Unternehmensentwicklung nicht in einem simplen oder komplizierten Kontext zu etablieren ist, sondern in einem komplexen und immer auch chaotischen. Die Unternehmensentwicklung kann – die Beachtung der Erfolgsfaktoren vorausgesetzt - nur über die ganz persönliche Reflexionstiefe des Unternehmers beschleunigt werden. Die Tiefe der Reflexion wird zum Emergieren von Lösungs-Mustern beitragen, da das Unternehmerhirn nun mal ein Teil des Lösungsfindungssystems, d.h. der Teamintelligenz ist.

Erfolgreiche Unternehmen sind angemessene Antworten auf sinnvolle Schlüsselfragen. Folgende Tabelle soll beim Finden von sinnvollen Schlüsselfragen helfen.


Sinnvolle Schlüsselfragen für die Unternehmensentwicklung in Bezug auf die Entwicklungsphase und die Wertestufe: zum Vergrößern auf das Bild klicken

* In Anlehnung an:

Michael Braungart & William McDonough (2009) Die nächste industrielle Revolution. Die Cradle to Cradle-Community. Europäische Verlagsanstalt.
Clare W. Graves (2005). The never ending quest. Eclet Publishing.
John P. Kotter (1996) Leading Change. Harvard Business Press.
John P. Kotter & James L. Heskett (1992) Corporate Culture and Performance. Free Press.
Edgar H. Schein (2003) Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. EHP.
Edgar H. Schein (1985) Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, San Francisco etc. (Jossey-Bass).
David J. Snowden & Mary E. Boone (2007) "A Leader's Framework for Decision Making". Harvard Business Review, November 2007, pp. 69–76.
David J. Snowden erkärt das Cynefin-Modell: http://www.youtube.com/watch?v=5mqNcs8mp74

[**] Aufgrund der Lesbarkeit wurde durchgängig die männliche Form gewählt. Ich bitte es so zu verstehen, dass gleichermaßen das weibliche Geschlecht angesprochen wird.

Erfolgsfaktor 7: Glaubwürdigkeit der ersten Erfolge nutzen

Rainer Windisch — 2011-07-24T07:33:00Z

Kurzfristige Projekterfolge müssen geplant, kommuniziert und gefeiert werden. Kurzfristige Erfolge entfalten aber auch nur eine kurzfristige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Dem Manager [**], dem es um kurzfristige Erfolge geht, um danach das nächste Unternehmen zu leiten, mag dies ausreichen für seinen Karrieresprung. Soll das Unternehmen hingegen langfristig wettbewerbsfähig sein, darf nicht in Zeitdimensionen von Monaten oder einem Jahr gedacht werden, sondern in Zeitdimensionen von Jahren und Jahrzehnten. Echtes ‚Leadership' auf Geschäftsführungsebene entspringt einer persönlichen Vision – Einer Vision, die auf einer antizipierten Markt- und Wettbewerbsentwicklung gründet, auf welche sein Unternehmen reagieren muss, um langfristig überlebensfähig zu bleiben.

Doch selbst wenn die grundsätzliche Haltung des Top-Managements stimmt und der langfristige Erfolg des Unternehmens die Antriebsfeder der Entwicklungsbemühungen ist, wird oft ein schwerwiegender handwerklicher Fehler gemacht: Nachdem eine gewisse Zeit harter Arbeit vergangen ist, ist das Top-Management versucht, den Sieg zu verkünden, sobald die ersten klar sichtbaren Leistungsverbesserungen vorliegen. Ein ganzer „Feldzug“ vorschnell als gewonnen anzusehen, kann sich katastrophal auswirken. Vielmehr gilt es das erzeugte Momentum konsequent zu nutzen, um „offensichtlich dysfunktionale Granitwände zu durchbrechen, welche man in vielen Organisationen findet (Kotter, 1996).“

In einer interessanten Untersuchung wurde bei außerordentlich erfolgreichen Unternehmensentwicklungen über eine Spanne von sieben Jahren der Grad der Veränderung jährlich genau beziffert (Skala: 1 (niedrige Wirkung) bis 10 (hohe Wirkung)).

Wirkung von Veränderungen über die Jahre hinweg.

Der größte Fortschritt wurde im fünften Jahr erreicht, volle 36 Monate nach den ersten sichtbaren Erfolgen. Bis sich Veränderungen durchgesetzt und sich in der Unternehmenskultur tief eingeprägt haben, können fünf bis zehn Jahre vergehen. Vorher sind neue Vorgehensweisen noch instabil und ein Rückfall in alte Verhaltensmuster sehr wahrscheinlich. Wenn sich nach dem Verkünden von den ersten Erfolgen wieder Selbstgefälligkeit einstellt, werden die Traditionalisten zurückkommen und zwar mit einer beeindruckenden Geschwindigkeit und Macht.

Widerstand - Immer bereit zur Rehabilitation!

Irrationaler und politisch motivierter Widerstand gegenüber Veränderung wird niemals komplett überwunden. Der Keim ist immer da, selbst wenn man sehr erfolgreich unterwegs war. Selbstbezogene Manager, welche äußerst widerwillig mitmachen, wenn die Entwicklung auch ihren (Macht-)Bereich erfasst oder engstirnige Fachexperten, welche einfach nicht verstehen können, dass Qualität durch den Kunden definiert wird und nicht auf der Basis ihres persönlichen Perfektionismus oder hartherzige Finanzer, welche die Einbeziehung von MitarbeiterInnen einfach lächerlich finden, ducken sich weg, agieren im Untergrund und sind oftmals kaum noch auszumachen. Anstelle sich zu ändern oder das Unternehmen zu verlassen, haben diese Menschen oftmals ein erstaunliches Beharrungsvermögen, auf ihre Chance zur Rehabilitation zu warten.

Manchmal sind sie sogar aktiv dabei, Erfolgshymnen mitzusingen aus einem einfachen Grund: Der Organisation soll signalisiert werden, dass nun diese leidigen Veränderungen ein Ende haben sollten, damit man endlich wieder zur Tagesordnung zurückkehren kann. Der Tenor dieser Signale ist immer der Gleiche: „Leute, wir haben nun vieles geopfert und wir haben nun auch schon wirklich etwas erreicht.“ – „Jetzt ist es aber wirklich Zeit, wieder an das eigentliche Geschäft zu denken!!!“ – oder: „Jetzt haben wir es aber wirklich mal verdient, eine Pause von diesen ständigen Veränderungen zu machen!!!“ – und: Da die Hauptlast der bisherigen Entwicklung oftmals auf wenigen Leistungsträgern lag, sind diese auch noch anfällig für solche Signale.

„Eine kleine Ruhepause oder ein bisschen Stabilität wird den Veränderungsbemühungen keinen Schaden zufügen“. So oder so ähnlich lauten die impliziten Stimmen, welche dann hochkommen und genau dies ist dann oft der Anfang vom Ende der umfassenden Vitalisierung des Unternehmens.

Danach geht die Initiative an die stark traditionsverhafteten Kräfte. Die Veränderer lassen sich von ihrem Sieg überzeugen und verringern ihre Anstrengungen. Alsbald stockt der Entwicklungsprozess und die alten Gewohnheiten und Unarten schleichen sich wieder ein. Die aufgebaute Entwicklungsenergie verpufft in einer ungeheueren Geschwindigkeit. Die Dynamik dreht sich um und die „ewig Gestrigen“ klopfen sich gegenseitig auf die Schultern und verkünden, dass sie es doch gewusst haben, dass alles nicht so konsequent kommen wird, wie einst angekündigt – und: Bei der nächsten Veränderungsanstrengung wird es noch viel schwieriger, die grundsätzlichen Muster und Überzeugungen im Unternehmen aufzubrechen, da jene, welche von diesen profitieren, auf den letzten gescheiterten Versuch verweisen werden. Diese Dynamik kann die Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens auf Jahre und manchmal Jahrzehnte hinweg blockieren.

Warum überhaupt an den Grundmustern der Unternehmung rütteln?

Die meisten Unternehmen müssen schneller, kostengünstiger und konsequent kundenorientiert werden, um im Wettbewerb mittelfristig bestehen zu können. Als eine Folge dieser Entwicklung werden die internen Abhängigkeiten und Vernetzungen in den Unternehmen zunehmen, da gerade durch fehlende Abstimmung bzw. durch

Nichtdenken und Nichthandeln in Wertschöpfungsprozessen enorme Blindleistungen und Doppelarbeiten erzeugt werden. Diese Abhängigkeiten machen es meist unmöglich, einzelne Bereiche isoliert nachhaltig weiterzuentwickeln oder mit Kotter (1996) “changing highly interdependent settings is extremely difficult because, ultimately, you have to change nearly everything.”

So kann eine Mitarbeiterin noch so bemüht sein, ihren Arbeitsbereich an der Vision auszurichten. Wenn hinderliche Rahmenbedingungen sie darin ausbremsen, wird sie nur wenig Erfolg haben. Ihre Vorwärts-Energie wird sich bald in Frust und Sarkasmus verwandeln. Hinderliche Rahmenbedingungen, welche auf diese Mitarbeiterin tagtäglich einwirken, könnten sein:

Zweifelhaft engagierte Vorgesetzte;
Überkommene Unternehmensstrukturen und –prozesse;
Ein Leistungsbewertungssystem, welches überkommenes Verhalten und die falschen Leute belohnt;
Überkommene Gewohnheiten einzelner, aber wichtiger informeller Führer;
Die gelebten Teamregeln im direkten Umfeld;
Und am allerwichtigsten: Der beständige Strom an Anfragen und Erwartungen von Kolleginnen und Kollegen, welche in der alten Welt verharren.

Diese Rahmenbedingungen waren schon in der Phase „Hürden aus dem Weg räumen“ im Fokus. In dieser Phase muss es nun an die „heiligen Kühe“ gehen. Der Fokus ist der gleiche, der Tiefgang und die Konsequenz ist der Unterschied.

Erfolgreiche Führung hin zu nachhaltigem Wettbewerbsvorteil

Statt Siege zu verkünden, nutzen Führungskräfte erfolgreicher Erneuerungsvorhaben die aus den ersten Erfolgen resultierende Glaubwürdigkeit, um noch größere Probleme anzugehen. Sie nehmen sich Systeme und Strukturen vor, die zu der neuen Vision nicht passen, bisher aber noch nicht angegangen und verändert wurden. Sorgfältig achten sie darauf, wer befördert oder neu eingestellt wird und wie Beschäftigte weiter entwickelt werden. Sie gehen darüber hinaus, was bislang getan wurde:

Das Restrukturierungsprojekt wird nun angepackt, was bisher vermieden wurde aufgrund des hohen Widerstands;
Das Prozessredesign wird durchgeführt, welches zwar immer schon anstand, aber nie konsequent umgesetzt wurde;
Die Neugestaltung des strategischen Planungsprozesses wird endlich umgesetzt, nachdem die Optimierung schon viel zu lange diskutiert wurde;
usw.

Aber nicht nur „große Themen“ wie Restrukturierung, Reengineering oder die Veränderung der strategischen Planung stehen im Fokus der erfolgreichen Führungskraft, sondern auch

die Überarbeitung des Trainingsprogramms,
die Modifizierung des Informationssystems,
der Auf- oder Abbau von Personal und
die Anpassung des Leistungsbeurteilungssystems.

Die Rolle des Top-Managements

Es geht darum, die begonnene Veränderung auf einer qualitativ höheren Stufe zu stabilisieren. Dazu müssen eine Meta-Struktur und Meta-Prozesse geschaffen werden, um die Entwicklung des Gesamtunternehmens immer wieder kritisch zu reflektieren, die Entwicklung zu befeuern und vor allem den ‚sense of urgency' in der Organisation zu halten. Falls der notwendige ‚sense of urgency' verflogen ist, ist es die Aufgabe des Top-Managements, diesen Geist wieder herzustellen – denn ohne gefühlte Notwendigkeit weiterzumachen, werden die grundlegenden Muster einer Organisation nicht ernsthaft angepackt. Dem ‚sense of urgency' gilt es, die Vision gegenüber zu stellen und diese Vision professionell zu kommunizieren. Die Schrittfolge ist die bekannte (Erfolgsfaktoren), der Anspruch ist allerdings ein höherer:

Der ‚sense of urgency' muss täglich spürbar aufgebaut bzw. gehalten werden;
Die Vision muss ausgesprochen griffig formuliert bzw. reformuliert werden;
Die ‚guiding coalition' muss wirklich den Erfolgskriterien entsprechen (siehe Erfolgsfaktor 2);
Es müssen genau die Themen in der Organisation angegangen werden, welche das Unternehmen substantiell weiterbringen;
Die Optimierungsstrategie und -methodologie muss weiterhin einem schlüssigen Konzept folgen, welches der angestrebten Wertestufe entspricht;
Die Entwicklungs-Kommunikation muss endgültig als fester Bestandteil im gesamten Unternehmen in den jeweiligen Berichtsstrukturen verankert werden;
Entscheidungen müssen konsequent an der Vision orientiert getroffen und begründet werden;
Entwicklungs-Verantwortung muss soweit als möglich auf untere Ebenen der Hierarchie delegiert werden;
Und zusätzlich: Die Gesamtentwicklung muss auf regelmäßiger Basis und mit aller Ernsthaftigkeit reflektiert werden, um in einen kontinuierlichen Unternehmensentwicklungsprozess einzusteigen.

Doch wie kann dieser Umfang und diese Tiefe an Veränderung durch das Top-Management bewerkstelligt werden? Die Geschäftsführung kann dies nicht alleine. Der Schlüssel liegt in dem Bewusstsein, dass die Geschäftsführung die Veränderung auf der systemischen Ebene steuert und das Managen der Projekte soweit als möglich in die Organisation delegiert.

Wie oben schon geschrieben, bedarf es einer Meta-Struktur und Meta-Prozessen, welche die Weiterentwicklung des Unternehmens an sich zum Ziel haben: So werden z.B. die wichtigen Interessengruppen des Unternehmens einmal im Jahr zu einem 2tägigen Workshop eingeladen, um über die Lebensfähigkeit des Unternehmens nachzudenken, das bisher Erreichte kritisch zu würdigen und neue Entwicklungsinitiativen zu starten. Als Daumenwert kann man sagen, dass 20% der wirksamsten Manager und Mitarbeiter ausreichen – wobei Wirksamkeit bedeutet: Einfluss in und aus dem Unternehmen hinein bzw. heraus.

Des Weiteren sollten auf regelmäßiger Basis auch Interessengruppen von außerhalb eingeladen werden wie Kunden, Lieferanten, Anteilseigner etc.

Die auf diesen Optimierungs-Workshops gemeinsam definierten Themen, werden in einem professionellen Projektmanagement (Projektkontrakt, Projektzielerreichungsmeetings, Projektreviews) über das Jahr hinweg zur Umsetzung gebracht. Es gibt Unternehmen, in denen jeder Bereichsleiter ein Entwicklungsthema vorantreibt und aufgefordert ist, Themen für das nächste Jahr zu nennen.

Wie die Meta-Struktur und die Meta-Prozesse im Detail aussehen, kann unterschiedlich sein – eines ist diesen Top-Managern aber klar: Dass es einer konsequent gelebten Organisation in der Organisation bedarf, welche quasi quer zur eigentlichen liegt, die klassische immer wieder hinterfragt, von dem Geist zur kontinuierlichen Verbesserung im Sinne des Kunden lebt und einer ehrlichen Feedbackkultur verschrieben ist.

Dem Top-Management ist weiterhin klar, dass die Bestrebungen zur Erneuerung ihres Unternehmens nicht Monate, sondern Jahre brauchen. Sie achten darauf, dass die Organisation nicht zu früh zur Tagesordnung zurückkehrt, ohne zu überprüfen, wie gut die intendierten Veränderungen tatsächlich im Alltagsleben verankert sind und welche Erfahrungen man aus der Vergangenheit für die Zukunft aufbewahren möchte. Sie stellen sich u.a. folgende Leitfragen (Wimmer):

Mit welchen Erfolgskriterien wurde der Prozess begonnen? Wo steht man heute? Welche Bilanz lässt sich ziehen? In welchen Dimensionen wurde die Leistungsfähigkeit der Organisation tatsächlich gestärkt? In welchen Dimensionen hat man sich neue Probleme eingehandelt? Wie wird daran weitergearbeitet?
Haben die angestrebten Veränderungsziele in ausreichendem Maße in der Unternehmenskultur ihren Niederschlag gefunden? Werden sie in der Zwischenzeit von den herrschenden Grundüberzeugungen, Normen und Werten der Organisation mitgetragen?
Welche Erkenntnisse lassen sich aus den gemachten Erfahrungen für den Umgang der Organisation mit Veränderungen gewinnen? Was hat sich im Vergleich zu früheren Projekten wiederholt? Was war diesmal anders?
Welche Folgeprobleme, die durch das Veränderungsvorhaben ausgelöst wurden, bedürfen in Zukunft einer besonderen Beachtung? Wer wird sich darum kümmern?
Wie können die wichtigsten Lernerfahrungen aus dem Veränderungsprozess dokumentiert werden?
Ist die vorgesehene Veränderung im Personalentwicklungs- und/oder Fortbildungskonzept berücksichtigt?
Welche weiteren Verknüpfungen zu anderen Managementstrukturen, Projekten und Programmen sind vorhanden, wurden diese ggf. angepasst, zur Unterstützung verwendet, darauf geprüft, ob sich negative Einflüsse ergeben können, und Maßnahmen zur Vermeidung ergriffen?

Als gedankliches Ordnungsschema hat sich auch folgende Tabelle bewährt.

Das Top-Management begreift sich als kritischer und konsequenter Frager und sorgt dafür,
dass die Veränderungsenergie in einer professionellen und durchgängigen Meta-Struktur
geordnet und in Meta-Prozessen kanalisiert wird. Dabei ist es dem Top-Management wichtig,
dass nach und nach die gesamte Organisation (in jedem Winkel und getragen durch alle
Mitarbeiter) entsprechend der Vision ausgerichtet wird. Nachhaltigkeit bedeutet hier: Das
Augenmerk solange konsequent auf der Unternehmensentwicklung zu halten, bis die
angestrebte Vision so im Unternehmen verankert ist, dass sie durchgängig und in der Tiefe
gelebt wird – dieses Durchhaltevermögen ist vom Top-Management gefordert, will es eine
gesamthafte Veränderung nachhaltig erzielen.

Nachhaltigkeit bedeutet hier aber auch: Das Augenmerk solange konsequent auf die eigenen
Stärken und Schwächen zu richten, bis sich persönliche, maladaptive Muster auflösen und
nicht weiter die Entwicklung des Gesamtunternehmens behindern. Nachhaltigkeit bedeutet in
dieser Phase, dass das Top-Management sich selbst konsequent in Frage stellt, sich
persönlich weiterentwickelt und zwar solange, bis die angestrebten Unternehmenswerte
durch eigene Werte „beatmet“ und nicht nur verbal geäußert werden. Nachhaltigkeit
bedeutet hier, dass auch die etablierten Kräfte sich einer kritischen Überprüfung unterziehen
müssen – hinsichtlich eigenen Werten, Selbstverständlichkeiten, Einstellungen,
Problemlösungsstrategien usw. – Nachhaltigkeit bedeutet hier: Auch persönlich ans
„Eingemachte“ zu gehen egal auf welcher Hierarchiestufe und egal wie selbstgefällig und
überzeugt man selbst von sich ist. Denn wie viele Beispiele zeigen: Festgefahrene Strukturen
und Prozesse im außen können oft nur aufgelöst werden, wenn festgefahrene Strukturen
und Prozesse im eigenen Kopf gelöst werden. Eine hilfreiche Strategie könnte sein, die
Leitfragen von Wimmer in diesem Text und dem vorherigen Artikel (Fehler 6) zu nehmen
und konsequent auf sich selbst zu beziehen: So würde z.B. der Begriff Unternehmen durch
Ich ersetzt, Prozesse durch eigene Denkprozesse, Unternehmenskultur durch eigenes
Bewusstsein und der Begriff Mitarbeiter durch Einstellungen/ Glaubenssätze.
Dies erfordert etwas Kreativität und Mut, ehrlich bei sich selbst hinzuschauen; Kreativität und
Mut, welche ein Top-Manager aber in dieser Phase aufbringen muss.

Die Rolle des Personal-Managements

Einen wichtigen Beitrag zur Verankerung einer Unternehmensentwicklung leistet immer die
Personalabteilung. Es ist symbolisch entscheidend, welche Leute qualifiziert werden und mit
welchen Inhalten. Es ist ebenso symbolisch äußerst wichtig, welche Leute neu eingestellt werden und welche Leute befördert werden. Aus diesem Grund ist es wichtig, hierauf eine
besonders hohe Aufmerksamkeit zu legen. Der Personalentwicklung sollte diese strategisch
wichtige Aufgabe in die Schlüsselziele geschrieben werden. Der Personalentwicklungsleiter
muss als Ziel haben, alle Personalentwicklungsmaßnahmen auf deren Beitrag zur
Verankerung der Unternehmensentwicklung hin zu prüfen, zu optimieren und ggf. zu
ergänzen. Die gleiche Thematik betrifft die Personalauswahl. Es muss sichergestellt werden,
dass vornehmlich Führungskräfte und Mitarbeiter eingestellt werden, welche der
angestrebten Wertestufe entsprechen (siehe Kardinalfehler 6) bzw. dieser aufgeschlossen
sind. Fatal wäre die Einstellung und/ oder Beförderung von Führungskräften und
Mitarbeitern, welche offensichtlich auf der niederen Wertestufe verharren.

Die folgende Übersicht listet Leitfragen auf, welche durch das HR-Management in diesem
Zusammenhang beantwortet werden müssen.

Die Rolle der Organisationsentwicklung/ - abteilung

Menschen lernen nachhaltig vor allem durch Erfahrungswissen. Wer nachhaltige
Veränderungen in den Einstellungen und Werten der MitarbeiterInnen erreichen möchte,
muss demnach „Lernfelder“ schaffen, in denen das erwünschte Verhalten erfahren werden
kann – oder wie Beer et al. schon 1990 schrieben: „In fact, individual behaviour is powerfully
shaped by the organizational roles that people play. The most effective way to change
behaviour, therefore, is to put people into a new organizational context, which imposes new
roles, responsibilities, and relationships on them. In that case, a situation is created which
forces new attitudes and behaviours on people“.

Die Organisationsentwicklung/ -abteilung sollte dabei die Wertestufe im Blick haben, welche
es zu erreichen gilt. Wie Graves (2005) richtig unterstrich, kann keine Stufe einfach
übersprungen werden. An dieser Stelle sollen drei häufig in der Wirtschaft vorkommende
Wertestufen beschrieben werden, nämlich Macht => Leistung => Gemeinschaft:
In einem machtorientierten Unternehmen, in dem Bereichsfürsten das letztendliche Sagen
haben, muss die Einführung stabiler Prozesse im Fokus stehen. Die Entscheidungsgewalt
muss sich verlagern von einigen wenigen Mächtigen hin zu stabilen Prozessen. Machthaber
müssen dazu veranlasst werden, keine Alleingänge mehr zu machen, sondern sich konsequent an eingeführte Prozesse zu halten – oftmals kein leichtes Unterfangen, aber ein zwingend notwendiges: Wenn wenigen Mächtigen immer wieder erlaubt wird, ihre eigene Welt zu generieren, wird die Organisation nie lernen, in Prozessen zu denken und zu handeln – und: vollständige Delegation von Aufgaben wird damit unmöglich und damit wird es keine echte Selbstverantwortung geben.

Sind Prozesse etabliert und das Unternehmen strebt die Wertestufe Leistung an, dann gilt es, die Kundenorientierung der Prozesse kritisch zu hinterfragen. Vor allem bereichsübergreifende Prozesse sowie planende und steuernde Prozesse sind einzuführen. Das Denken und Handeln in Wertschöpfungsprozessen muss im Fokus stehen. Die Organisationsabteilung muss Prozesse und Strukturen schaffen, bei denen die Verantwortung für den gesamten Prozess bei einer Person liegt, d.h. Prozessverantwortliche definieren. Die Abteilungsdenke muss abgelöst werden durch das Denken in Wertschöpfungsprozessen – ein Denken und Handeln, dass sich konsequent daran orientiert, Werte für den externen und auch für den internen Kunden zu schaffen.

Der nächste Sprung ist der Sprung hin zur Wertestufe Gemeinschaft. Erfolg ist weiterhin das treibende Momentum. Allerdings kommt hier die Qualität hinzu, dass nur durch die Einzigartigkeit und Unterschiedlichkeit der Teammitglieder Wettbewerbsvorteile erzeugt werden können. Diversity-Management wird zum Thema. Kompetenzpools werden geschaffen, in denen komplementär sich ergänzende MitarbeiterInnen und Manager kundenrelevante Themen bearbeiten. Projekte werden konsequent durch multifunktionale Teams umgesetzt. Talente werden bewusst gefördert und gesucht. Ein hoch professionelles und anwenderorientiertes Knowhow- und Ressourcenmanagement mit entsprechendem IT-Support ist von Nöten. Es gilt die Überzeugung, dass der Einzelne durch die Gemeinschaft gewinnt – Teamintelligenz wird groß geschrieben und eine Matrixorganisation hält Einzug. Die Prozesse sind stark kollaborativ, damit jeder sein Bestes für die gemeinsamen Ziele einbringen kann (Bär et al., 2007).

Systematische Müllabfuhr

Nichts führt zu so schnellem Wandel, gleichzeitig aber auch zu so radikalem, wie die Frage: Was sollten wir nicht mehr tun? – Konsequent damit aufhören, die falschen Dinge zu tun, ist der beste Weg zur nachhaltigen Veränderung einer Organisation. „In jeder Institution muss ein Prozess des Ausmerzens von Altem, Überkommenem und Überflüssigem installiert werden. Diese Idee macht den entscheidenden Unterschied aus zwischen fetten und schlanken Organisationen, zwischen ineffizienten und effizienten, zwischen langsamen und schnellen und zwischen faulen und vitalen (Malik, 2006).“

Das Beibehalten von Überflüssigem ist oft kein böser Wille, sondern schlichte Gewohnheit. Dinge, welche in der Vergangenheit durchaus sinnvoll waren, werden einfach weiter gemacht, weil es halt so ist, ohne konsequent darüber nachzudenken, ob sie tatsächlich noch sinnvoll sind. Gleichwohl liegt hier ein ungeheueres Potenzial der Effizienzsteigerung. Um sich die Frage stellen zu können, was man weglassen kann, muss man sich erstmal klar darüber sein, welchen Mehrwert man für den Kunden erbringen möchte. Hier liegt die Handhabe für den notwendigen Freiraum, welcher immer wieder angemahnt wird, damit man überhaupt Zeit hat, Veränderungsvorhaben voranzutreiben. Jeder Manager, welcher über Zeitmangel klagt, sollte sich diese Frage konsequent stellen und das Top-Management sollte die folgende Schlüsselfrage mit aller Konsequenz immer wieder sich selbst stellen und einfordern – denn: Gewohnheiten sind dadurch gekennzeichnet, dass es oft äußeren Druck braucht, um über deren Sinnhaftigkeit nachzudenken.

Die Schlüsselfrage, die es zu stellen gilt, ist: Was von all dem, was wir heute tun, würden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon täten?

Malik (2006) empfiehlt, diese Frage konsequent zu stellen und zwar u.a.

alle drei Jahre für die Produkte, Märkte, Kunden und Technologien,
jedes Jahr für alles andere wie z.B. sämtliche Verwaltungsabläufe, Computersysteme und –programme, Formulare, Listen, Berichte, Prozeduren, Methoden sowie
vor allem in Bezug auf Sitzungen, welche man macht, obwohl sie schon lange kein Ergebnis mehr erzeugen, geschweige denn, einen Mehrwert für den Kunden schaffen.

Die Methode ist dabei sehr einfach: Einen Tag mit der nächsten Management-Ebene bzw. mit dem eigenen Team darauf verwenden, die Müllabfuhr-Frage zu stellen und die Antworten zu sammeln, um die genannten Dinge dann konsequent abzuschaffen. Die Erfahrung zeigt, dass nach anfänglicher Überraschung, sehr bald eine Menge an Dingen genannt werden, welche abgeschafft gehören – und: Dann gilt es nicht mehr zu fragen, ob man sich davon trennen will, sondern nur noch, wie schnell können wir uns davon trennen?

Unternehmensentwicklung nachhaltig verankern

Zusammenfassend geht es darum, Erreichtes zu stabilisieren und grundsätzlichere Veränderungen anzustreben. Dazu ist es wichtig:

Mehr Veränderung, statt weniger: Die ‚guiding coalition' nutzt den entstandenen Glauben an nachhaltige Veränderung dazu, weiterreichende und tiefergehende Entwicklungen einzuleiten.
Mehr Unterstützung: Zusätzliche MitarbeiterInnen werden einbezogen und entwickelt, um die gesamthafte Entwicklung zu unterstützen.
‚Leadership' vom Top-Management: Das Top-Management konzentriert sich darauf, ein klares Zielbild (Vision) zu entwickeln und zu kommunizieren, sorgt dafür, dass der ‚sense of urgency' in der Organisation erhalten bleibt und führt eine Meta-Struktur und Meta-Prozesse ein, um die Entwicklungsenergie zu steuern und zu kanalisieren.
Projektmanagement und ‚leadership' von unten: Untere Ebenen in der Hierarchie führen die neuen Projekte im Sinne des ‚Leadership' und sorgen für ein sauberes Projektmanagement.
Personal- und Organisationsentwicklung: Diese beiden Abteilungen stehen im besonderen Fokus des Top-Managements. Die Personalabteilung wird dazu verpflichtet, dass sich die Personalauswahl, -entwicklungs und beurteilungssysteme an der angestrebten Wertestufe orientieren. Die Organisationsentwicklung muss Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten schaffen, welche den Wertesprung unterstützen, d.h. abverlangen und nicht behindern.
Systematische Müllabfuhr: Um die Weiterentwicklung leichter und nachhaltiger zu machen, sorgt das Management in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich dafür, dass überkommene Abhängigkeiten systematisch abgeschafft werden.

* In Anlehnung an:

Martina Bär, Rainer Krumm & Hartmut Wiehle (2007). Unternehmen verstehen, gestalten, verändern. Das Graves-Value-System in der Praxis. Gabler.
Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector (1990) ‚Why change programs don't produce change'. HBR.
Clare W. Graves (2005). The never ending quest. Eclet Publishing.
John P. Kotter (1996) Leading Change. Harvard Business Press.
Fredmund Malik (2006) Führen, Leisten, Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit. Campus.
Edgar H. Schein (2003) Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. EHP.
Rolf Wimmer; http://www.mz-witten.de/mzw/files/Wimmer_Wider_den _Veraenderungsoptimismus.p

[**] Aufgrund der Lesbarkeit wurde durchgängig die männliche Form gewählt. Ich bitte es so zu verstehen, dass gleichermaßen das weibliche Geschlecht angesprochen wird.

Erfolgsfaktor 6: Kurzfristige Erfolge planen

Rainer Windisch — 2011-07-23T07:32:00Z

Veränderung erfordert immer die Bereitschaft, auf bestimmte und all zu oft liebgewonnene Dinge zu verzichten – denn: Veränderung fängt immer mit Verlernen an – mit dem Verlernen von Gewohnheiten, Selbstverständlichkeiten, Sicherheiten usw. Dies ist kein motivierendes Momentum an sich. Aus diesem Grund droht die Erneuerung an Schwung einzubüßen, wenn es kurzfristig keine Erfolge zu feiern gibt. Dieser Gefahr gilt es geplant entgegenzuwirken.

Der Zeitraum in dem ein Erfolg im Rahmen eines Entwicklungsprojekts vorgewiesen werden sollte, hängt vom Umfang des Projekts und der Größe des Unternehmens ab. Eine erfolgreiche ‚guiding coalition` kann innerhalb von 12 bis 24 Monaten überzeugende Beweise liefern, dass die Reise zu den erwarteten Zielpunkten führt. Ohne alsbaldige erste Erfolge werden zu viele aufgeben oder sich aktiv auf die Seite derjenigen schlagen, die keine Veränderung wollen. Denn: Nichts bekräftigt Gegenargumente so sehr, wie das Fehlen von vorweisbaren Erfolgen. Es reicht nicht, auf durchgeführte Aktivitäten zu verweisen. Eine gute Vision und ein professionelle Kommunikation zur Verbreitung derselben sind wichtig, sie stellen jedoch keinen echten Erfolg dar.

Laut Kotter (1996) gibt es drei Kriterien die vorweisbare Erfolge charakterisieren

Der Erfolg ist sichtbar. Es wird nicht nur ein Projekt gelobt, sondern es gibt offensichtliche Belege für ein erfolgreiches Resultat.
Der Erfolg lässt keine Diskussionen zu und ist unwiderlegbar.
Der Erfolg muss in direktem Zusammenhang zum durchgeführten Entwicklungsprojekt stehen, um dessen Daseinsberechtigung zu untermauern.

Die Auswirkungen von kurzfristigen Erfolgen auf einen Veränderungsprozess sind unterschiedlicher Natur. Einerseits helfen sie, die Wichtigkeit und Richtigkeit des Vorhabens zu unterstreichen. Der Erfolg festigt die Positionen jener Leute, die aktiv am Prozess beteiligt sind genauso wie jene Leute, die den Prozess von oben oder unten unterstützen. Zudem wird den Kritikern der Wind aus dem Segel genommen und die Veränderungsbestrebungen erhalten zusätzlichen Schwung. Nicht zu unterschätzen ist auch die Möglichkeit, das bisherige Vorgehen zu analysieren und zu überprüfen, ob die entwickelten Strategien brauchbar sind oder gegebenenfalls adaptiert werden müssen.

Erfolge aktiv planen

Das Schaffen kurzfristiger Erfolge unterscheidet sich vom bloßen Hoffen auf kurzfristige Erfolge. Letzteres ist passiv, wogegen ersteres aktives Handeln bedeutet. Bei einem erfolgreichen Entwicklungsprozess suchen die Verantwortlichen nach Wegen zum Erreichen klarer Leistungssteigerungen, setzen in der Jahresplanung klare Ziele, erfüllen ihre Zielvorgaben und belohnen die beteiligten Leute mit Belobigungen, Beförderung und auch mit Geldprämien.

Dabei ist einerseits die Bedeutung der Ausrichtung des Handelns auf die angestrebten
Ergebnisse äußerst wichtig und andererseits die Systematik der kontinuierlichen
Verbesserung im Sinne eines PDCA (Plan, Do, Check, Act)- Zyklus hervorzuheben. Folgende
Abbildung zeigt den Zusammenhang.

Die besondere Betonung bei diesem Vorgehen liegt auf dem damit verknüpften Lernprozess.
In der Planungsphase wird festgelegt, welche Ergebnisse erwünscht sind, die Art und Weise
des Controllings orientiert sich an diesen Entscheidungen und erhebt systematisch den
Zielerreichungsgrad. Bei Abweichungen gilt es nicht die „Gretchenfrage“ zu stellen, sondern
die Frage, was optimiert werden sollte, damit sich die Zielerreichung einstellt.

Wenn klar ist, wohin die Reise gehen soll, dann stellt sich die Frage nach den Kennzahlen.
Sinnvolle Konzepte, um die richtigen Kennzahlen zu finden und um diese dann fruchtbar
interpretieren zu können, sind in diesem Zusammenhang die Balanced Score Card von
Norton & Kaplan (1997) und das Wertemodell nach Graves (OrgProf3.0).

Die Balanced Score Card – Kennzahlen finden

Die Balanced Score Card (BSC) hat sich bei der Operationalisierung von Projektwirkung
bewährt. Die BSC basiert auf der Überzeugung, dass finanzielle Kennzahlen nur der Ausdruck
vergangener Entscheidungen und Leistungen sind (Ergebnis). Finanzelle Kennzahlen sind
rückwärts gerichtet. Sie sagen etwas über die Vergangenheit aus, nutzen aber wendig, um
ein Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft proaktiv zu steuern. Hier schlägt die BSC
mindestens vier Perspektiven vor, wovon drei davon als Treiber für den Erfolg bzw.
Misserfolg betrachtet werden können.

Die vier Perspektiven sind die finanziellen Ergebniskennzahlen und die Kunden-, Prozess- und
Lern/Entwicklungs-Treiberkennzahlen, welche aufeinander aufbauen (Siehe Anhang für eine
genauere Beschreibung der Perspektiven/ Kennzahlen).

Perspektive	Schlüsselfrage (Unternehmen)	Schlüsselfragen (Entwicklungsprojekt)
Finanzen	Welche Umsätze/ Erträge/ Cashflow etc. wollen wir erwirtschaften, damit wir morgen noch lebensfähig sind?	Welche finanziellen Kennzahlen, sollen aufgrund des Projektes verbessert werden?
Kunden	Welche Kundenbedürfnisse müssen wir befriedigen, damit die Kunden bereit sind, uns in geplantem Umfang zu bezahlen?	Welche kundenbezogenen Kennzahlen werden durch das Projekt verbessert?
Prozesse	Wie müssen wir unser Unternehmen aufstellen, damit wir diese Kundenbedürfnisse befriedigen können?	An welchen Prozess-Kennzahlen kann man den Erfolg des Projektes ablesen?
Lernen/ Entwickeln	Welche Kompetenzen/ Innovationen sind notwendig, damit die definierten Prozesse tatsächlich gelebt werden?	Welche Kompetenzen werden aufgrund des Projektes im Unternehmen aufgebaut?

Schlüsselfragen

Betrachtet man das Zusammenwirken der vier Perspektiven in der BSC, so sind alle Kennzahlen der Perspektiven »Kunde«, »interne Prozesse« sowie »Lernen und Entwicklung« Leistungstreiber der finanziellen Zielsetzungen.
Ein Beispiel: Der Return on Investment (RoI) ist als finanzielle Kennzahl von der Größe »Kundentreue« getrieben. Die Kundentreue wird durch den Erfolgsfaktor »pünktliche Lieferung« beeinflusst. Würde man an dieser Stelle nur die Kundentreue als Ergebnisgröße betrachten, ohne die Lieferpünktlichkeit zu berücksichtigen, wäre nicht zu erkennen, wie sie erreicht werden kann. Die pünktliche Lieferung ist das Ergebnis einer hohen Prozessqualität und einer geringen Durchlaufzeit, die wiederum nur erreicht werden, wenn die notwendige Qualifikation der Mitarbeiter ein Ziel der Lern- und Entwicklungsperspektive ist.

Ergebnisgrößen und Leistungstreiber

Um den Entwicklungsprozess wirkungsvoll zu steuern, ist es also wichtig in unterschiedlichen Zeitschienen zu arbeiten. Schnelles Reagieren auf akute Problemstellungen ist genauso wichtig wie das Bewusstsein um den längerfristigen Charakter von Veränderungsprojekten. Dies muss sich in der Auswahl der Kennzahlen widerspiegeln.

Ein wichtiges Konzept im Zusammenhang mit der Prozess-Perspektive ist das IDEA-Konzept
(Brandt, 2002). Kerngedanke des Konzepts ist die Annahme, dass sich die von Projekten und
Maßnahmen hervorgerufenen Wirkungen wellenförmig im Unternehmen ausbreiten. Dies
geschieht mittels sogenannter Wirkungsketten, die sich i.d.R. von der untersten bis zur
höchsten Prozessebene im Unternehmen fortpflanzen. Aus dieser Sichtweise wird die
Notwendigkeit abgeleitet, bei der Evaluation von Entwicklungsprojekten v.a. die untere
Prozessebene und die Wirkung zwischen den Prozessen eines Unternehmens zu betrachten,
um fundierte Daten über die Wirkung eines Projektes zu erhalten.

Der Erfolg eines Unternehmens sowie eines Projekts liegt vor allem im Management der
Treiber und deren richtiger Interpretation. Wenn dies gelingt, stellen sich die finanziellen
Ergebnisse zwingend von selbst ein.

Das Wertemodell – Kennzahlen fruchtbar interpretieren

Um die Wertigkeit einzelner Kennzahlen für die Weiterentwicklung zu ermessen, hat sich das
Wertemodell von Graves (OrgProf3.0; www.die-wertemanager.de) bewährt. Es unterscheidet
zwischen verschiedenen Wertestufen, welches ein Unternehmen durchläuft. Jede höhere
Stufe bildet einen höheren Komplexitätsgrad ab, bzw. beschreibt die notwendigen Werte, um
auf dieser höheren Komplexitätsstufe bestehen zu können.

Bei der Definition des Projektes sollte nicht nur über die ‚hardfacts' nachgedacht werden,
sondern auch dezidiert überlegt werden, welche Wertestufe notwendig ist, damit die
Neuerungen auch tatsächlich gelebt werden und das Unternehmen in einem veränderten
(komplexeren) Marktumfeld nachhaltig erfolgreich sein kann. Von diesen Überlegungen
leiten sich dann Fokuskennzahlen ab, auf welche besonders geachtet werden sollte, da sie
einen Eindruck geben, ob die angestrebte Wertestufe auch tatsächlich gelebt wird.

Soll der Wertesprung von der Wertestufe „Macht“ zur Wertestufe „Ordnung“ gelingen, sind
Kennzahlen im Auge zu behalten, welche Prozessstabilität innerhalb einzelner Bereiche, klare
Aufgaben- und Zieldefinitionen, geregelte Informationsflüsse etc. abbilden. Soll hingegen der
Wertesprung von der Wertestufe „Ordnung“ zur Wertestufe „Leistung“ gelingen, sollten
wiederum Kennzahlen im Fokus sein, welche u.a.: bereichsübergreifende Zusammenarbeit,
klare Trennung zwischen normativem, strategischem und operativem Management,
Kundenorientierung und kontinuierliche Verbesserung mittel- oder unmittelbar erfassen.


Von der Wertestufe Ordnung zur Wertestufe Leistung: zum Vergrößern auf das Bild klicken

Vier Grundhaltungen sind beim Umgang mit Kennzahlen wichtig

Permanente Achtsamkeit

Um alte Muster zu ändern, braucht man eine gute Selbstbeobachtungsgabe und viel Selbstreflexion, das heißt die Fähigkeit und den Willen, das eigene Verhalten kritisch zu beobachten und zu hinterfragen – immer und immer wieder, bis sich die alten Muster schließlich in die angestrebte Richtung entwickeln. Kennzahlen hingegen laden zu Scheinobjektivität ein. Kennzahlen „gaukeln vor“, dass doch alles klar ist und dass es keinen Deutungsbedarf gibt. Dieser scheinbaren Objektivität sollte man sich gerade in Veränderungsprojekten nicht hingeben, sondern sich immer wieder fragen, was der Wert einer Kennzahl auch über das eigene Handeln aussagen könnte: Projizieren Sie also nicht die Verantwortung nach außen, auch wenn Kennzahlen dazu einladen.

Ein erster, kleiner Schritt

Schon viele Projekte sind an zu ehrgeizigen Zielen und dem Wunsch, alles auf einmal und sofort zu erreichen, gescheitert. Dabei braucht es nur einen ersten kleinen Schritt. Das Geheimnis der großen, umwälzenden Aktionen besteht darin, den kleinen Schritt herauszufinden, der zugleich auch ein strategischer Schritt ist, indem er weitere Schritte auf eine Verbesserung der Situation hin nach sich zieht. Überlegt gewählte und interpretierte Kennzahlen können gerade auch Hinweise zu diesen kleinen Schritten sein.

Wo ist eine Aufschaukelung im positiven Sinne für die Veränderungsbemühung entstanden? Wodurch ist die Selbststeuerung möglich gewesen? Welche Rahmenbedingungen haben dazu geführt, dass es zu einer beobachtbaren Eigendynamik im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung gekommen ist? Wo haben sich im System neue, höher-Wertige Problemlösungsmuster gezeigt? Wie können wir diese verstärken?

Genügend Zeit

Auch wenn sich der Erfolg nicht sofort einstellt: Geduld und Dranbleiben ist wichtig. Veränderungen brauchen Zeit, bevor sie ihre Wirkungen entfalten. Mit Rückschlägen in alte Muster sollte man dabei konstruktiv und gelassen umgehen. Sie gehören zu jedem Veränderungsprozess dazu. Wichtig ist, dass man dies nicht als persönliches Versagen interpretiert, sondern als Teil des Lern- und Entwicklungsprozesses wertet und nutzt. Enttäuschende Werte bei Kennzahlen sollten immer die Suche nach Schlüsselfragen auslösen und nicht dazu führen, Schuld zu suchen. Kennzahlen sind Beobachtungsmomente. Beobachtungen sollten Lernen ermöglichen. Lernen geschieht nur, wenn es gelingt, angstfreie Räume zu schaffen. Diese Räume müssen im eigenen Kopf und real geschaffen werden. In diesen angstfreien Räumen wird dann ehrlich und konstruktiv nach Deutungen gesucht, wie ich, wir und das Unternehmen sich weiterentwickeln müssen, um morgen und übermorgen noch lebensfähig zu sein. Angstfreie Räume sind gegeben wenn:

Die Anwesenden haben das Vertrauen ineinander, dass alle Äußerungen wertschätzend behandelt werden und keinerlei persönliche Konsequenzen bei der Aussprache von unangenehmen Wahrheiten zu befürchten sind.
Die unangenehmen Wahrheiten, können jedoch Angst machen, wenn für den einzelnen keine adäquate Strategie zur Verfügung steht, damit umzugehen. Angstfreie Räume sind also keine „Harmonieräume“, sondern Räume in denen konsequent beobachtet, rückgespiegelt, kritisch interpretiert wird und „die Dinge beim Namen genannt werden können“.

Druck und Transparenz durch Kennzahlen aushalten

Manager [**] hört man in diesem Zusammenhang immer wieder klagen, dass sie gezwungen würden, kurzfristige Erfolge zu produzieren. Doch es hat sich mehrfach gezeigt: Ein solcher Druck kann ein nützliches Element im Zuge einer Erneuerungsbestrebung sein, wenn dabei die große Ausrichtung nicht verloren geht. Wird den Leuten erst einmal bewusst, dass eine tiefgreifende Veränderung längere Zeit in Anspruch nimmt, kann dies das Gefühl für die Dringlichkeit des Wandels schwächen. Doch mit der Verpflichtung zu kurzfristigen Erfolgen kann dem entgegengewirkt werden. Das hält das Bewusstsein für Dringlichkeit aufrecht und fördert analytisches Denken, was zu einer weiteren Klärung oder Revision des Ziels führen kann. Halten Sie sich bitte folgende Punkte bei Gegendruck vor Augen:

Kennzahlen, welche kurzfristige Erfolge transparent machen, rechtfertigen in erheblichem Maße die mit der Entwicklung verbundenen anfallenden Kosten.
Das darauf basierende – manchmal auch recht unangenehme - Feedback baut trotz der Betroffenheit die Motivation auf, wenn das Feedback im Geiste der Weiterentwicklung gemacht wird.
Kennzahlen unterstützen die Feinabstimmung von Visionen und Strategien, da sie der ‚guiding coalition' konkrete Daten über die Durchsetzbarkeit ihrer Ziele vermitteln.
Über Kennzahlen belegbare, eindeutige Leistungsverbesserungen erschwert es den „Gegnern“ und „Bremsern“ in erheblichem Maße, den erforderlichen Wandel zu blockieren.
Belegbare, kurzfristige Erfolge sichern die Unterstützung der Entscheidungsträger, da sie ihnen den Beweis liefern, dass die Veränderung planmäßig verläuft.

Kennzahlen sind auf dem Tisch – was nun?

Sind die Kennzahlen auf dem Tisch, fängt die eigentliche Schwierigkeit erst an. Das Graves-Modell kann bei der Interpretation helfen. Die Ableitung von konkreten weiteren oder korrigierenden Aktionen ist aufgrund der hohen Komplexität vieler Entwicklungsprojekte nicht einfach. Das Sicherstellen ermutigender Erfolgserlebnisse, die Balance zwischen konsequentem Dranbleiben und geduldigem Wachsenlassen, das Pendeln zwischen „die Ziele nachhaltig im Auge behalten“ und „der Fähigkeit zur Selbstkorrektur“ macht diese Phase des Entwicklungsprozesses aus. Dies ist nicht trivial und kann nicht alleine oder nebenher gemanagt werden. Vielmehr gilt es, anhand der Kennzahlen den Veränderungsprozess an sich in angstfreien Räumen mit ausgesuchten stakeholdern zu hinterfragen. Die folgende Auswahl von Leitfragen kann beim Steuern helfen (Wimmer):

Was lösen die einzelnen Veränderungsmaßnahmen konkret aus? Welche Überraschungen, Störungen und Irritationen treten auf? Von wem werden die diesbezüglichen Beobachtungen registriert und verarbeitet? Welche Konsequenzen sind aus solchen Beobachtungen zu ziehen?

Wo sind neue Schwerpunkte zu setzen? Welche Vorannahmen gilt es angesichts der gemachten Erfahrungen zu revidieren? Welche Richtungsänderungen erweisen sich als erforderlich?
Wie lassen sich die losgetretenen Konflikte in konstruktive Bahnen lenken? Welche Kompromisse können eingegangen werden? Wo gibt es diesbezüglich Grenzen, um nicht das Veränderungsvorhaben insgesamt zu gefährden?
Wie lässt sich das Gefühl aufrecht erhalten – oder wenn erforderlich, gar verstärken, dass es mit dem eingeleiteten Veränderungsprozess wirklich ernst gemeint ist?Welche Signale (gerade auch von der Spitze) vermitteln diese Botschaft, welche unterlaufen sie? (es geht, solange noch nicht ausreichend Sicherheit mit den neuen Verhältnissen gewonnen ist, ganz besonders um Glaubwürdigkeit in Wort und Tat!)
Gibt es ausreichend Mitgestaltungsmöglichkeiten für die betroffenen Organisationsmitglieder, damit diese ihre Vorstellungen eigenverantwortlich in den Implementierungsprozess einbringen können? (Jeder größere Veränderungsprozess kann davon ausgehen, dass es genügend Beschäftigte gibt, die in der Vergangenheit mit ihren Reformideen nicht durchgedrungen sind. Hier gibt es viel aufgestautes Wissen darüber, was genutzt gehört. Dieses Wissen wird allerdings erst mobilisierbar, wenn das Zutrauen gewachsen ist, das jetzt die Chance zu seiner Realisierung gegeben ist).
Gibt es ausreichend Gelegenheit für Zwischenauswertungen, um allen Beteiligten in regelmäßigen Abständen eine reflexive Auseinandersetzung über den Stand des Prozesses zu ermöglichen? Wo stehen wir? Was haben wir erreicht? Was sind die sinnvollen nächsten Schritte? (Werden beobachtete Abweichungen vom eingeschlagenen Weg der Veränderung nicht rechtzeitig und deutlich genug markiert, dann gilt dies als ein Signal, dass in der Zwischenzeit die ursprünglichen Intentionen nicht mehr so ganz ernst zu nehmen sind. Deshalb kommt solchen Markierungen, die stets Anlass für eine gezielte Reflexion des Prozesses bieten sollten, für das Lebendighalten der Veränderungsenergie eine ganz zentrale Bedeutung zu).
Lassen sich die vorgenommenen zeitlichen Rahmenbedingungen sicherstellen? Welche Ressourcen sind ansonsten für die Begleitung des Implementierungsprozesses vonnöten? Sind zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen für die Betroffenen erforderlich geworden? Wie können diese gezielt in ihr neues Aufgabenprofil hineinwachsen? (In dieser Phase sind gezielte, den Veränderungsprozess unterstützende Personalentwicklungsmaßnahmen höchst sinnvoll, weil sie inhaltlich mithelfen können, einen adäquaten professionellen Umgang mit der neuen Rolle zu finden).
Welche der existierenden, geschriebenen oder ungeschriebenen Leistungsbewertungen (Form der Leistungsfeststellung, Art der Vergütung, Belohnungs- und Bestrafungsmuster, Karrierechancen etc.) müssen mit der neuen Organisationswirklichkeit in Übereinstimmung gebracht werden?

Kein Veränderungsprozess ist detailliert planbar. Das Verändern von Organisationen ist ein hypothesengeleitetes Experimentieren, welches das Verändern des Veränderns von Anbeginn mit einbaut. Insofern gilt es, solche Prozesse in sich lernfähig zu halten – und zwar vor dem Hintergrund des Zwecks der Organisation und im Rahmen dialogischer Prinzipien.

Leadership und Management

Ein ausgewogenes Verhältnis an Leadership- und Management-Energie ist wichtig für den Erfolg – mal ist die eine mehr gefragt, mal die andere. In dieser Phase ist die Essenz von Management mehr gefragt – zu planen, zu organisieren, zu controllen und zu korrigieren.

Ein erfolgreiches Entwicklungsprogramm beginnt nach ein bis zwei Jahren zu wirken:

Der Rückgang der Nettoerlöse hört auf;
Ein Anstieg des Marktanteils gelingt;
Die Qualität verbessert sich in mehrfacher Hinsicht;
Eine höhere Quote zufriedener Kunden ist messbar;
Es gibt einige erfolgreiche Neueinführungen;
Eine merklich gewachsene Produktivität stellt sich ein;
Kompetenzgaps sind geschlossen;
…

Was immer es sein mag, die Verbesserung wird unzweideutig sichtbar. Und sie ist keine Frage der Bewertung, die von den Veränderungsgegnern relativiert werden könnte.

Ein konkretes Beispiel: Rund 20 Monate nach dem Start seines Programms zur betrieblichen Erneuerung gelang es der ‚guiding coalition' ein sehr beachtetes und erfolgreiches neues Erzeugnis im Markt zu platzieren. Nachdem das Programm angelaufen war, hatte man sich sechs Monate später für die Entwicklung dieses Produkts entschieden, weil es eine Reihe von Kriterien erfüllte: Es ließ sich verhältnismäßig schnell entwickeln und einführen; die Aufgabe konnte von einer kleinen Gruppe von Leuten erledigt werden, die sich für die neue Vision ausgesprochen hatten; es bestanden gute Marktchancen; und das neue Entwicklungsteam konnte praktisch ohne Schwierigkeiten außerhalb der bestehenden Abteilungsstruktur arbeiten. Weniges blieb dem Zufall überlassen und der Erfolg kam der Glaubwürdigkeit des Erneuerungsprozesses zugute.

Zusammenfassend sollten zwei häufige Fehlerquellen auf jeden Fall vermieden werden:

Konzentration auf das Wesentliche
Konkretes Planen und Erreichen der ersten Zwischenziele

* In Anlehnung an:

Thomas Brandt (2002) Projektcontrolling. Hanser.
R. S., Kaplan & D. P., Norton (1997): Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen, aus dem Amerikanischen von P. Horvath; Schäffer-Poeschel Verlag; Stuttgart
John P. Kotter (1996) Leading Change. Harvard Business Press.
Die Wertemanager: www.die-wertemanager.de
Rolf Wimmer; http://www.mz-witten.de/mzw/files/Wimmer_Wider_den _Veraenderungsoptimismus.pdf

Anhang mit detaillierter Erklärung der vier Perspektiven der Balanced Score Card siehe pdf im Downloadbereich

[**] Aufgrund der Lesbarkeit wurde durchgängig die männliche Form gewählt. Ich bitte es so zu verstehen, dass gleichermaßen das weibliche Geschlecht angesprochen wird.

Erfolgsfaktor 5: Hürden wegräumen

Rainer Windisch — 2011-07-22T07:31:00Z

Erfolgreiche Transformationsprozesse erfassen eine große Zahl von Menschen. Die Beschäftigten werden dazu ermuntert, neue Vorgehensweisen auszuprobieren, neue Ideen zu entwickeln und neue Führungsqualitäten zu zeigen. Die einzige Beschränkung liegt darin, dass ihr Handeln den Vorgaben der angestrebten Weiterentwicklung (dem angestrebten Wertesprung) entsprechen muss. Je mehr Leute einbezogen sind, desto besser das Ergebnis. Bis zu einem gewissen Grad kann exzellente Kommunikation und die Führungskoalition (guiding coalition) die Mitarbeiter [**] dadurch zu neuem Handeln bewegen, indem sie die neue Richtung erfolgreich vor Augen hält und selbst Modell für den angestrebten Wertewandel ist.

Doch selbst exzellente Kommunikation und eine hochmotivierte „guiding coalition“ allein reichen niemals aus. Zum Erneuern gehört auch das Beseitigen von Hindernissen. Allzu oft versteht und akzeptiert jemand zwar das angestrebte Zukunftsbild und will dazu beitragen, dass die Zukunft verwirklicht wird. Doch dann erscheint ein „Elefant“ und verstellt ihm den Weg. In manchen Fällen steckt der „Elefant“ im Kopf. Dann besteht die Aufgabe darin, geeignete Persönlichkeitsentwicklungsmaßnahmen aktiv zu suchen und wahrzunehmen, welche es einem ermöglichen, sich im Rahmen des Gewollten persönlich weiterzuentwickeln. In sehr vielen Fällen sind die Elefanten allerdings sehr dinglich. Kein Mitarbeiter wird engagiert sein, seine eingeschliffenen Einstellungen, seine jahrlang erfolgreich befolgten Arbeitsprozesse ernsthaft zu hinterfragen, wenn er sich machtlos fühlt, weil ihm ein „Elefant“ dickhäutig den Weg verstellt. Das Ziel in dieser Phase muss es sein, „Elefanten“ aus dem Weg zu räumen. Welches sind die größten „Elefanten“, die immer wieder auftauchen und vom Top-Management aus dem Weg geräumt werden müssen?

Organisationsstrukturen und Silodenken, welche der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Weg stehen;
Fehlen von Kompetenzen und Fähigkeiten, welche notwendig sind, um mit den Anforderungen der angestrebten Zukunft umgehen zu können;
Personal- und Informationssysteme, welche das gewünschte Verhalten eher blockieren, als dass diese Systeme, zu dem gewünschten Verhalten ermutigen;
Vorgesetzte, welche nicht fähig und gewillt sind, in die „neue Welt“ mitzugehen.

Organisationsstrukturen als Hemmnis:

Manchmal ist die Organisationsstruktur das Hemmnis: Eng gefasste Aufgabenbeschreibungen können Bestrebungen, die Produktivität zu steigern, ernsthaft gefährden oder das Nachdenken über Kunden sehr erschweren. Wenn die Zukunft bedeutet, mehr Verantwortung den Mitarbeitern zu übertragen und die Hierarchien zu verflachen, gleichzeitig aber Silodenken vorherrscht und die Wertschöpfung nicht kundenorientiert und bereichsübergreifend organisiert ist, dann werden Aktivitäten von Mitarbeitern zwangsläufig im Sand verlaufen.

Den Wert für den Kunden erschafft der Mitarbeiter. Der Mitarbeiter muss damit viel beitragen können, den Wertschöpfungsprozess über die Bereichsgrenzen hinweg kundenorientiert zu gestalten. Wenn das mittlere Management aber nur wenig beigeistert ist, Macht abzugeben, werden die Mitarbeiter kritisiert und durch ständiges Rückfragen verunsichert und schließlich frustriert. Berechtigte Anmerkungen zu Hindernissen in der Struktur werden von ihren Vorgesetzten mit tausenden von Gründen weggebügelt, bzw. wegerklärt mit Todschlagargumenten wie „zu hoher Zeitaufwand für strukturelle Veränderungen“, „wir haben das schon immer so gemacht“ etc. Es werden Erklärungen geliefert, warum der Status quo erhalten bleiben muss, statt bestehende Prozesse kritisch zu hinterfragen und nach noch besseren Lösungen für den Kunden zu suchen.

Zukunftsbild	Strukturelle Hindernisse
Fokussierung auf den Kunden	Die Organisation fragmentiert Ressourcen und Verantwortung für die Produkte und die Dienstleistungen
Gibt mehr Verantwortung auf die Mitarbeiter	Es gibt viele Hierarchiestufen von Vorgesetzten, welche die Mitarbeiter hinterfragen und kritisieren
Steigerung der Produktivität	Ein großer Stab in der Zentrale produziert Kosten und initiiert beständig teuere Programme und Prozeduren
Schnellere Werterstellungsprozesse	Unabhängige Silos kommunizieren nicht und verlangsamen dadurch den gesamten Prozess

Wie Struktur das Zukunftsbild unterminieren kann (Kotter, 1996)

Strukturelle Veränderungen sind in dieser Phase die Grundvoraussetzung für die weitere Entwicklung. Diese müssen konsequent ermöglicht und vorangetrieben werden, soll die über die vorherigen Phasen erfolgreich geschaffene Entwicklungsmotivation bei den Mitarbeitern weiter forciert werden. Doch oft gelingen selbst offensichtlich notwendige Prozess- und Strukturoptimierungen erschreckend langsam. Man verbringt unendlich viel Zeit in endlosen Diskussionsrunden mit fragwürdigen Kompromissen als Ergebnis und zweifelhaftem Kundennutzen. Warum passiert dies immer wieder? Es gibt mehrere Gründe und manchmal ist es ein Gemenge aus mehreren Gründen zusammen:

Man hat sich so sehr an eine bestimmt Art der Organisation in einem Geschäftsfeld gewöhnt, dass man regelrecht blind für Alternativen ist;
Manchmal haben bestimmte Personen so viel in eine bestehende Struktur investiert im Sinne von Loyalität und funktionaler Expertise, dass diese Personen Angst vor den Konsequenzen im Hinblick auf die eigene Macht und/ oder Karrieremöglichkeiten haben;
Manchmal ist dem Top-Management die Notwendigkeit einer Umstrukturierung sehr bewusst, aber sie scheuen die Auseinandersetzung mit dem mittleren Management oder verdienten Mitarbeitern;
Kardinalfehler sind gemacht worden: Wenn das mittlere Management nicht die Dringlichkeit der Veränderung spürt, nicht die Entschlossenheit des Top-Management wahrnimmt, keine klare Vision angeboten bekommt und keine immer breitere Beteiligung in der Mitarbeiterschaft sieht, wird das mittlere Management es leicht haben, notwendige strukturelle Veränderungen zu verunmöglichen.

Das Topmanagement sollte hier konsequent ergebnisorientierte Dialog-Formate einsetzen und vor allem eines nicht erlauben: Endlosdiskussionen. Bei Entscheidungsunvermögen wird externes Knowhow hinzugezogen in fachlicher oder moderativer Art. Es kann in dieser Phase
auch angezeigt sein, bei besonders „heiligen Elefanten“ auf eine Wirschaftsmediation zurück zu greifen. Signal in das Unternehmen sollte sein: Wir gestalten das Unternehmen konsequent weiter und lassen uns von „Elefanten“ nicht den Weg versperren.

Fehlendes Erfahrungswissen als Hemmnis

Wenn ein Ziel der Vision eine erhöhte Kundenzufriedenheit ist, so muss auch der Umgang mit dem Kunden gelehrt werden. Bei technischen Belangen wird selten gezögert, den
Mitarbeitern eine entsprechende Weiterbildung zu ermöglichen. Das Bewusstsein, dass das Erlernen von „soft skills“ genauso wichtig ist, muss in manchen Unternehmen erst geschaffen werden. Dabei ist wichtig, dass die Weiterbildungsangebote auf der richtigen Lernebene ansetzen. Durch Technik- oder Methodentrainings wird auf der Ebene der Werte
wenig erreicht. Sollen Einstellungen und langjährige Überzeugungen hinterfragt werden, kann der Mitarbeiter dazu nur eingeladen werden (Hüther, 2010). Es müssen die richtigen Schlüsselfragen gestellt werden, welche Denk- und Dialogprozesse ermöglichen, die das Tor
zu einer neuen Art zu denken und zu handeln aufstoßen.

Dies verlangt einen hochprofessionell gestalteten Weiterbildungsprozess, der dem Mitarbeiter nicht vorschreibt sich zu ändern, sondern durch ehrlichen Dialog Metadenken anregt, d.h. die Art und Weise wie gedacht wird und wie man auf Rückschlüsse kommt. Auf der Ebene der Werte müssen Fragen nach dem eigenen Selbstverständnis und nach dem eigenen Beitrag zum Ganzen gestellt werden. Solche Fragen können nur ehrlich beantwortet werden, wenn der Mitarbeiter in einem sicheren Raum ist und sich in diesem Raum als Persönlichkeit zeigen kann und darf.

Lernebenen verschiedener Methoden

In diesem Zusammenhang ist noch zu erwähnen, dass es immer wieder verwunderlich ist,
dass Top-Manager meinen, dass eine mehrtägige Weiterbildung bewährte Einstellungen und
Gewohnheiten weiterentwickeln kann. Hierbei wird komplett ignoriert, dass die bewährten
Einstellungen und Gewohnheiten sich über Jahre und Jahrzehnte hinweg ja tatsächlich
bewährt haben und über viel Erfahrungslernen tief im Gehirn verankert wurden. Gerade langgediente Führungskräfte sind ja u.a. deswegen auf der Karrierestufe weiter gekommen, weil sie es verstanden und später komplett „inhaliert“ haben, sich auf die aktuelle Wertestufe einzustellen - die bewährte Wertestufe wurde in deren Gehirn tatsächlich materialisiert. Weiterentwicklung auf der Ebene der Werte benötigt keine isolierten Trainings, sondern verlangt nach Erfahrungslernen durch einen abgestimmten Weiterentwicklungsprozess, durch eindeutige Signale der Erwünschtheit und durch einen konsequenten Dialogprozess.

Personal- und Informationssysteme als Hindernis

Es kann auch an der Leistungsbewertung liegen, was die Mitarbeiter veranlasst, unerwünschtes aber bekanntes Verhalten zu zeigen. Hier ist Leistungsbewertung nicht nur monetär gedacht. Vielmehr sind dies jegliche Symbole in einer Organisation, welche ein bestimmtes Verhalten belohnen bzw. sanktionieren. Zu diesen Symbolen zählen u.a. Teilnahmemöglichkeit an Meetings, Fortbildungen oder Gesprächskreisen sowie die persönliche Wertschätzung oder öffentliche Anerkennungen durch den Vorgesetzten.

In einer Organisation in der schon etliche Versuche unternommen wurden, die Veränderung auf „die Strasse“ zu bringen, stellte sich in einem Coaching mit dem Geschäftsführer folgendes heraus:

Die Formulare zur Leistungsbeurteilung hatten keinerlei Bezug zu dem Zukunftsbild des Unternehmens;
Bonuszahlungen waren viel mehr daran orientiert, keine Fehler zu belohnen, anstatt neues Verhalten zu unterstützen;
Beförderungsentscheidungen basierten auf einem sehr subjektiven, intransparenten Prozess und hatten weder mit den neuen Werten zu tun noch waren die Beförderungsentscheidungen von der Wandelsbereitschaft abhängig;
Personalauswahl- und Einstellungsverfahren waren Jahrzehnte alt und brachten eher Menschen mit den bestehenden Werten in die Organisation, statt Menschen, welche die neuen Werte verkörperten;
Das Management-Informationssystem war nicht überarbeitet worden, noch immer viel zu sehr auf finanzielle Kennzahlen fokussiert und viel zu wenig auf Kennzahlen zur Weiterentwicklung des Unternehmens;
Der Strategieprozess war immer noch sehr auf kurzfristige Finanzinformationen abgestellt als auf systematische Markt- und Wettbewerberanalysen.

Die Personalabteilung hat hier die Funktion, die Manager zu ermutigen und zu unterstützen, die Prozesse in ihrem Verantwortungsbereich der neuen Welt anzupassen. Die Personalabteilung darf nicht die hoch bürokratische Abteilung sein, welche wahre Führung im Sinne von Leadership (siehe Erfolgsfaktor 1) entmutigt.

Die Personalabteilung muss damit oft auf zwei Ebenen agieren: 1. Die eigenen Personal-Prozesse weiterentwickeln und schnellstmöglich in Anwendung bringen 2. den Unternehmer durch geeignete Personalauswahl und –entwicklungsprozesse bei der Weiterentwicklung des Unternehmens unterstützen. Dies ist eine riesige Herausforderung und zwar gerade auch, weil die strategische Wichtigkeit der Personalabteilung über Jahrzehnte hinweg unterbewertet wurde und demendementsprechend oft „ordnungsverliebte“ Manager anzutreffen sind, anstatt erfahrene Leader.

„Elefanten-Chefs“ als Hindernis:

Klassische Verweigerer und Saboteure im Management können ein erhebliches Problem darstellen. Sie profitieren vermutlich am wenigsten von der Veränderung oder meinen dies zumindest. Sie können sich nicht mit dem Zukunftsbild identifizieren. Sie besitzen allerdings auch genügend Macht, um den Prozess ernsthaft zu verzögern oder zu blockieren. Hier einen Erfahrungsbericht in Anlehnung an J.P. Kotter (1996) der so oder so ähnlich auf viele Unternehmen übertragen werden kann:

„Ein Unternehmen begann seinen Transformationsprozess mit viel Tamtam und machte bis zum Ende der vierten Phase tatsächlich gute Fortschritte. Dann geriet der Prozess ins Stocken, denn die Geschäftsleitung nahm hin, dass ein wichtiger Bereichsleiter die meisten der neuen Initiativen unterlief. Förmlich stimmte er der Erneuerung zwar zu, doch weder änderte er sein Verhalten noch ermunterte er seine Manager zu Veränderungen.

Er belohnte unkonventionelle Ideen nicht, wie sie die neuen Werte verlangten, und ließ in seinem Bereich Systeme in Kraft, die ohne Zweifel mit den neuen Idealvorstellungen unvereinbar waren. Gewiss hatte der Betreffende dafür mehrere Motive. Zum einen meinte er, das Unternehmen habe keine grundlegenden Veränderungen nötig. Zum anderen fühlte er sich von all dem Umbruch persönlich bedroht. Obendrein befürchtete er, nicht beides zugleich erreichen zu können, den Wandel und das erwartete Betriebsergebnis. Obwohl die übrigen Topmanager das Streben nach Erneuerung unterstützten, taten sie buchstäblich nichts, um diesen einen Blockierer aufzuhalten. Auch dafür gab es verschiedene Gründe. Im Unternehmen hatte man keine Erfahrung darin, wie man mit einem solchen Problem fertig wird. Einige Manager schreckten vor der Macht des Bereichsleiters zurück. Der CEO war besorgt, womöglich einen sehr tüchtigen Manager zu verlieren. Am Ende war das Ergebnis katastrophal. Die Führungskräfte der unteren Ebenen kamen zu dem Urteil, die Spitze habe ihnen wohl hinsichtlich des Engagements für die Erneuerung getäuscht; Spott machte sich breit, und das ganze Programm fiel in sich zusammen.“

Besteht das Hindernis in einer Person, so ist es wichtig, dass sie fair und in Übereinstimmung mit den neuen Werten behandelt wird. Am besten ist es, das direkte Gespräch zu suchen und die jeweilige Person vom Vorhaben zu überzeugen. Hierbei sind klare Ansagen und manchmal auch „enges Controlling“ des Managers notwendig. Dies kann viel Zeit und Nerven kosten. Jedoch wird es noch viel mehr Zeit, Nerven und Geld kosten, wenn solch ein Manager in Ruhe gelassen wird. Gelingt die Überzeugung des Managers nicht, muss eine Entscheidung getroffen werden zwischen dem Verbleib der Person in der Organisation und dem Fortschritt der angestrebten Veränderung.

Gehandelt muss auf jeden Fall werden, um die gewillten und veränderungsbereiten Mitarbeiter zum Handeln zu ermächtigen und die Glaubwürdigkeit des Strebens nach Erneuerung insgesamt zu behaupten.

Keine Organisation verfügt während der ersten Hälfte eines Transformationsprozesses automatisch über genügend Schwung, Kraft und Zeit, um alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Aber die größten „Elefanten“ müssen angepackt und entfernt werden. Dies erwartet jeder engagierte Mitarbeiter von seiner Geschäftsführung – und dies zu Recht!!!

Nicht alle Hindernisse in allen Abteilungen müssen sofort beseitigt werden!

Die Stärke eines Unternehmens hängt von der Stärke jeder einzelnen Einheit ab und der Effektivität ihrer gegenseitigen Integration. Es gilt nicht, gleich alle Bereiche in den Fokus zu nehmen. Es gilt, die wichtigsten Bereiche, in den Fokus zu nehmen: Wichtig im Sinne der Wertschöpfung und/ oder im Sinne der Strahlkraft in das Unternehmen. Etliche Erfahrungen mit erfolgreichen Veränderungsprozessen haben gezeigt, dass ein dreistufiges Vorgehen am erfolgversprechendsten ist.

Zuerst muss die Leistung einzelner Unternehmenseinheiten gesteigert werden, was durch zukunftsgerechtes Ausrichten der Strukturen und das Mobilisieren der Mitarbeiter in der jeweiligen Unternehmenseinheit gelingt. Die Unternehmenseinheiten werden verantwortlich für ihre Ergebnisse gemacht. Qualität/ Leistung definiert sich hier vom Kunden her. Bei Abteilungen mit direktem Kundenkontakt ist die Leistung durch externe Kunden zu bewerten. Bei Abteilungen mit internem Kundenkontakt ist die Leistung durch interne Kunden zu bewerten. In beiden Fällen muss zuerst ein klares Bild über die Kundenanforderung erhoben werden. Das Selbstverständnis einer Abteilung muss dementsprechend auch vom jeweiligen Kundenbedürfnis abgeleitet werden.
In der nächsten Phase können - ausgehend von der Stärke der Einheiten - die Integrationskräfte zwischen den Einheiten aufgebaut werden. Das geschieht durch bereichsübergreifende Ziele und das Schaffen von Vertrauen, wobei vor allem Grenzen zwischen den Einheiten niedergerissen werden müssen. Die Integration geschieht entlang der Wertschöpfungskette.
Die letzte Stufe ist dann das Zusammenspiel der ersten beiden, indem eine lernende, d.h. lebensfähige Organisation geschaffen wird. Auf dieser Stufe werden Lernräume geschaffen, in denen über die Werterstellung als Ganzes nachgedacht wird. Die Kundenbedürfnisse definieren weiter die Richtung, der Wettbewerb dient als Maßstab.

Ebenso wie die, im nächsten Artikel vorgestellten, kurzfristigen Erfolge, ist das Einreißen von Hindernissen ein essentieller Erfolgsfaktor für das Gelingen des Entwicklungsvorhabens. Die ersten vier Phasen dienten dazu, einen zielgerichteten Veränderungswillen in das Unternehmen zu tragen, das professionelle Durchschreiten der nächsten Phasen sind Bedingungen dafür, dass dieser Wille Früchte trägt und die Optimierung nachhaltig im Unternehmen verankert wird.

* In Anlehnung an:

John P. Kotter (1996) Leading Change. Harvard Business Press.
Gerald Hüther (2010) Ohne Gefühl geht gar nichts! - Worauf es beim Lernen ankommt - Gerald Hüther – DVD.

[**] Aufgrund der Lesbarkeit wurde durchgängig die männliche Form gewählt. Ich bitte es so zu verstehen, dass gleichermaßen das weibliche Geschlecht angesprochen wird.

Erfolgsfaktor 4: Konkrete Vermittlung des Zukunftsbildes

Rainer Windisch — 2011-07-21T15:16:00Z

Ihnen ist das Phänomen vielleicht bekannt: Der Veränderungsprozess gerät ins Stocken! Nicht am Anfang, sondern dann, wenn die Unternehmensführung sich bereits auf der sicheren Seite wähnt und alles gut angelaufen ist. Die Entwicklungsnotwendigkeit ist erkannt und akzeptiert, das Zukunftsbild steht und die Führungsriege ist im viel zitierten Boot. Nun gilt es, die Basis für das Projekt zu gewinnen! An dieser Stelle wäre es fatal davon auszugehen, dass das Projekt zum Selbstläufer geworden ist. J. P. Kotter (1996) ermittelte in diesem Zusammenhang, dass sich zu diesem Zeitpunkt in Veränderungsprozessen meist deutlich weniger als ein Prozent der Kommunikation auf die Veränderung richtet. Zudem lassen sich drei sehr verbreitete Vorgehensmuster immer wieder beobachten:

Im ersten Falle entwickelt eine Gruppe ein recht gutes Zukunftsbild und versucht dieses Bild bekannt zu machen, indem die Gruppe eine Versammlung einberuft oder ein Rundschreiben herausgibt. Obwohl das nur 0,0001 Prozent des jährlichen Aufwands für betriebsinterne Kommunikation beansprucht, ist die Gruppe verwundert, dass nur so wenige Leute das neue Vorgehen zu begreifen scheinen.
Beim zweiten Muster verwendet der Vorstand beträchtliche Zeit darauf, Ansprachen vor Mitarbeitergruppen zu halten, und dennoch verstehen die meisten noch lange nicht, worum es eigentlich geht - Kein Wunder: Denn auf diesen Weg, das Zukunftsbild zu vermitteln, entfallen lediglich 0,0005 Prozent des gesamten jährlichen Kommunikationsaufwands.
Nach dem dritten Muster wird weit mehr Aufwand für Rundschreiben und Vorträge getrieben, doch einige im Blickfeld stehende Topmanager [**] verhalten sich augenscheinlich nicht entsprechend dem verkündeten Zukunftsbild. Unterm Strich macht sich in der Belegschaft dann Spott breit, da von der Führung zwar Veränderung proklamiert wird, die Führung selbst aber, ihrer Führungsaufgabe offensichtlich nicht gerecht wird. Stattdessen entwickelt die Führung das Erklärungsmuster, dass die Mitarbeiter einfach nicht verstehen wollen oder können, wohin die Reise gehen soll (Anstatt sich selbst in Frage zu stellen, werden die Mitarbeiter abgewertet).

Mitmacher, Zauderer und Neinsager

Welche Projektgruppe oder Unternehmensführung wünschte sich nicht, dass der Großteil der Mitarbeiter aus begeisterten Mitmachern besteht? Doch häufig ist die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter einigermaßen abgenutzt bzw. nur in geringem Maße vorhanden.

„Man muss sich nämlich darüber im Klaren sein, dass es kein schwierigeres Wagnis, keinen zweifelhafteren Erfolg und keinen gefährlicheren Versuch gibt, als eine neue Ordnung einzuführen. Denn jeder Neuerer hat alle die zu Feinden, die von der alten Ordnung Vorteile hatten, und er hat in jenen nur laue Verteidiger, die sich von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen. Diese Lauheit kommt zum Teil von der Furcht vor den Gegnern, teils von dem Misstrauen der Menschen, die wirkliches Zutrauen zu den neuen Verhältnissen erst dann haben, wenn sie von deren Dauerhaftigkeit überzeugt worden sind. Daher kommt es, dass die Feinde der neuen Ordnung diese bei jeder Gelegenheit mit aller Leidenschaftlichkeit angreifen und die anderen sie nur schwach verteidigen (Niccolò Machiavelli)“.

Die Sichtweise der Mitarbeiter kann in der Form einer Normalverteilung abgebildet werden: Begeisterte Mitmacher sowie hartnäckige Neinsager in den extremen Positionen und viele Zauderer im großen „Bauch“ der Verteilung. Diese Unentschlossenen werden sowohl von Neinsagern als auch von Mitmachern gleichermaßen umgarnt und unterliegen Beeinflussungsversuchen. Insofern müssen die kommunikativen Aktivitäten im Rahmen eines Entwicklungs-Prozesses vor allem auf die „Zögernden und Zaudernden“ abzielen, damit für eine klare Mehrheit gesorgt ist! Bei diesem Überzeugungsprozess müssen die Projektverantwortlichen das Heft in der Hand halten und die Kommunikation aktiv gestalten, anstatt die Argumente der Gegner und Neinsager nur reaktiv zu entkräften. Die Führungsriege ist hier in Sachen Commitment, Überzeugungsarbeit und vor allem Dialogbereitschaft sehr gefragt.

Das bekannte Kommunikations-Axiom von Watzlawick et al. (2007) – Sie können nicht nicht kommunizieren! - bekommt in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung. Wer notorische Neinsager an wichtigen Schaltstellen im Unternehmen in Ruhe lässt, kommuniziert auf der symbolischen Ebene, dass es mit dem Entwicklungswillen nicht so ernst gemeint ist – wenn es nämlich schwierig wird, gelten die alten Machtverhältnisse. Solche Symbole werden von den Mitarbeiten sehr genau registriert und die Botschaft auf eigenes Verhalten angewandt, wenn die Mitarbeiter sich zwischen bekanntem, geübtem und neuem, ungeübtem Verhalten entscheiden müssen. Ein 60 Jahre alter Bereichsleiter, der 40 Jahre lang herzlich wenig über Kunden nachgedacht hat, wird sich schwerlich über Nacht zu einem kundenorientierten Verhalten bequemen. Und doch ist dies möglich – allerdings nur mit einiger Anstrengung und Konsequenz.

Ein klares Verständnis der Dringlichkeit und die Entschlossenheit der Geschäftsführung helfen dabei, genauso wie die Tatsache, dass die Fokusperson aktiv in den Entwicklungsprozess eingebunden wird. Hinzu kommen Informationsbroschüren und -veranstaltungen, die ihn ständig an das nun gewünschte Verhalten erinnern sowie das Feedback von seinen Kollegen und Mitarbeitern, die es ihm bewusst machen, wenn er in alte Verhaltensweisen zurückfällt. Solange die Werte (-Strukturen) noch nicht im Kopf geschaltet sind, müssen externe Strukturen geschaffen werden, um die Entwicklung der erwünschten Werte (-Strukturen) zu forcieren.

Geschickt kommunizierende Manager flechten ihre Botschaften in ihre alltägliche Arbeit ein.

Wo die Weiterentwicklungsbestrebungen zum Erfolg führen, nutzen die Manager sämtliche verfügbaren Kommunikationskanäle, um die neue Unternehmenskultur zu verbreiten:

Sie sprechen bei der Routinediskussion eines geschäftlichen Problems davon, welche der vorgeschlagenen Lösungen zu der angestrebten Unternehmenskultur passen oder auch nicht passen.
Bei einer regelmäßigen Leistungsbewertung gehen sie gegenüber dem Mitarbeiter darauf ein, wie gut dessen Verhalten der Realisierung der neuen Unternehmenskultur nutzt oder ob es schadet.
Anlässlich des Vierteljahresberichts eines Geschäftsbereichs reden sie nicht nur über die Zahlen, sondern auch darüber, wie die Manager der Abteilungen zur Weiterentwicklung beitragen.
In einer Sitzung mit Mitarbeitern versuchen sie, diesen die Ziele der Erneuerung im Wechselspiel von Fragen und Antworten näherzubringen.

Sie verwandeln langweilige und ungelesene Betriebszeitschriften in Blätter mit packenden Beiträgen über das Zukunftsbild.
Ritualisierte und ermüdende Quartalsbesprechungen werden in Foren verwandelt, wo die Manager über die Weiterentwicklung diskutieren.
Sie ersetzen einen großen Teil der üblichen hauseigenen Managementschulung durch Kurse, die sich auf geschäftliche Probleme, geforderte Kompetenzen und die neue Unternehmenskultur beziehen.

Der Leitgedanke ist einfach: Alle verfügbaren Wege nutzen, besonders jene, die bisher für unwesentliche Informationen missbraucht werden und nur zur Selbstdarstellung einzelner Mitglieder dienen.

Redundanz ist notwendig

Das Ziel des Wandels muss so oft wie möglich in Wort und Tat kommuniziert werden, auch wenn dies aus Sicht des Managements eintönig erscheint. Gute Topmanager, so Peter Drucker (2002), „werden nie überdrüssig, ihre Geschichte zu erzählen.“ Wirksame Kommunikation nimmt zahllose Stunden, Auge in Auge, in Anspruch, geht rückwärts und vorwärts. Es sind Menschen, die in einem kontinuierlichen und interaktiven Prozess, die Dinge erkennen müssen. Sie werden nur dann von Neuerungen überzeugt, wenn sie die Weiterentwicklung akzeptieren. Doch damit die Mitarbeiter die Weiterentwicklung akzeptieren, ist es notwendig, dass die Menschen die Weiterentwicklung verstanden haben.

Dieses Verständnis braucht Zeit. Die Entwicklung des Zukunftsbildes verlangt dem Topmanagement und der ‚guiding coalition' schon zu Beginn des Entwicklungsprozesses eine Menge Arbeit ab. Immer wieder wird in diesen Zirkeln die Sinnhaftigkeit der Entwicklung diskutiert, in vielen Runden ein gemeinsames Verständnis einer erstrebenswerten Zukunft entwickelt. Der Mitarbeiter hingegen nimmt an diesem Prozess am Anfang nicht Teil. Der Mitarbeiter wird mit dem mehr oder weniger fertigen Ergebnis konfrontiert und zwar erst dann, wenn es dem Topmanagement (endlich) klar ist. Dadurch fehlt dem Mitarbeiter schlicht die Zeit, eine eigene tiefe Einsicht zu entwickeln. Zumal die Gründe für die Neuausrichtung des Unternehmens oft nicht in der Denk- und Handlungssphäre des Mitarbeiters liegen: Die Mitarbeiter denken und handeln operativ, die notwendige Neuausrichtung ist aber oft strategisch – eine „Flughöhe“ in der der Mitarbeiter nicht gewohnt ist zu denken. Des Weiteren spielen eine Vielzahl von Faktoren eine Rolle, die Personen zögern lassen, sich mit dem Neuen zu identifizieren:

Was bedeutet das für mich?
Für meine Abteilung?
Für die Organisation als Ganzes?
Für meine Familie?
etc.

Diese Fragen sind berechtigt. Die Verbreitung des Zukunftsbildes scheitert selten an den intellektuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter (auch wenn dies oft als Grund angeführt wird), sondern an der Vernachlässigung der emotionalen Seite - dies gilt es erst einmal anzuerkennen. Wirksame Kommunikation stellt - auf der Basis dieser Einsicht - gezielt und systematisch Redundanz her, um den Mitarbeitern den notwendigen Verarbeitungsprozess zu ermöglichen (s.u.). Dabei muss sich die Kommunikation zudem in Form und Inhalt an den unterschiedlichen Phasen des Veränderungsprozesses orientieren:

Zu Beginn geht es darum, die Dringlichkeit des Wandels darzustellen.
Später gilt es, Akzeptanz und Überzeugung für die gefundene Lösung zu schaffen.
Die Vermittlung von Durchbruchsignalen, Fortschritten und Erfolgen sichert schließlich die dauerhafte Motivation (Diese Kommunikation von Erfolgen wird oft sträflich vernachlässigt).

Dabei ist es hilfreich, folgende Grundregeln zu beachten, die Kommunikation für die Mitarbeiter/-innen begreifbar machen. Begreifbare Infos sind:

einfach
zielgruppengerecht
rational und emotional
multisensorisch
involvierend
positiv
wiederholend

Individuelle Verarbeitung von Veränderung

Jeder unterliegt in hohem Maße den folgenden psychologischen Phasen eines Veränderungsprozesses, deren Nutzen und Wert zu jedem Zeitpunkt anzuerkennen ist, wenn die Leute erfolgreich für das Projekt begeistert werden sollen:

Verunsicherung / Verarbeitung
Erwartung / Hoffnung / Skepsis
Commitment

Werden diese Phasen in ihrer zeitlichen Abfolge nicht berücksichtigt, sind verstärkte Widerstände sowie mehr Frust und Verunsicherung vorprogrammiert. In jeder Phase dominieren andere Kommunikationsprinzipien und damit auch Kommunikationsinstrumente. In der folgenden Tabelle sind beispielhaft sowohl Prinzipien als auch Instrumente zusammengefasst:

Phasen	Dominierende Kommunikations-prinzipien	Bevorzugte Kommunikations-instrumente
Verunsicherung	Einwegkommunikation, Struktur für weiteren Einführungsprozess geben, „Telling“	Info-Kampagnen über Pocket-Führer, Mitarbeiterzeitungen, Intranet
Verarbeitung	Rahmen für emotionale Einwände schaffen und aufgreifen, Feedbackelemente	Direkte Kommunikation, in den internen Medien, Emotionales aufgreifen
Erwartung, Hoffnung, Skepsis	Im direkten Kontakt bleiben, Nutzenargumentation einsetzen, „Selling“	Direkte personalisierte Kommunikation, in den Medien argumentieren, Ergebnisse vermarkten
Akzeptanz, Commitment	Perspektiven klären, klare Vereinbarungen treffen	Externale Verstärkung durch Massenkommunikation

In einer Phase allgemeiner Verunsicherung (meist die Frühphase der Implementierung einer Veränderung) sollte auf Top-Down Informationssteuerung zurückgegriffen werden. Ziel: Gerüchte vermeiden, richtige Infos verbreiten! Wichtige Prinzipien bei der Top-Down Informationssteuerung sind:

„Kaskaden“- Kommunikation in mehreren Wellen
Vorabinformation von Führungskräften und Multiplikatoren (z.B. Workshops)
Einrichtung von Info-Pools im Intranet
Aktuelle, richtige und einheitliche Informationsbasis
Service: Leitfäden, Pressetexte, Bestellservice

Deutlich wird im Rahmen einer wirksamen Kommunikation die zentrale Rolle der Führungskräfte. Ob bei Top-Down Informationssteuerung oder Bottom-up Information und dialogischer Kommunikation, die Führungskräfte entscheiden durch ihre Informations- und Dialogbereitschaft über den Projekterfolg. In der Regel ist der Ruf der Mitarbeiter nach mehr Info meist ein Ruf nach Einbeziehung und Dialog. Tatsächlich leiden wir meist nicht an einem Informationsdefizit. Im Gegenteil, viele Mitarbeiter reden von einer Informationsüberflutung. Oft fehlend und viel entscheidender sind der Austausch untereinander und die Auseinandersetzung miteinander. Einen fruchtbaren Rahmen für einen ehrlichen Austausch und wertschätzende Auseinandersetzung hat die Führungskraft zu gestalten. Sie müssen daher in der Lage sein oder in die Lage versetzt werden, diese Gestaltungsfunktion gegenüber der zögerlichen Mitarbeiterschaft wahrzunehmen. Die Personalentwicklung muss hier durch adäquate Führungskräfteentwicklung die notwendigen Voraussetzungen schaffen.

Wie schon mehrmals erwähnt vollzieht sich Kommunikation in Worten und Taten - und die letzteren überzeugen immer stärker. Deshalb wird das Erneuerungsbestreben auch durch nichts mehr untergraben als ein Verhalten von wichtigen Personen, das sich mit dem Zukunftsbild nicht verträgt. Folgerichtig lässt sich auch immer wieder beobachten, dass Manager, die bedeutende Veränderungen tatsächlich erreicht haben, versuchten, ein lebendes Symbol der neuen Unternehmenskultur abzugeben – auch wenn dies oft nicht leicht ist und gerade erfahrene Manager zwingt, bewährtes Erfahrungswissen zu verlernen bzw. eigene Erfolgsmuster kritisch zu hinterfragen.

Wichtige Regeln zum Schluss

Klare Formulierungen und eine einfache, direkte Sprache tragen zu einem erhöhten Verständnis bei. Managementfloskeln müssen vermieden werden.
Die Verwendung von Metaphern und Bildern löst Assoziationen aus und stimuliert ein klares und positives Bild der Organisation in der Zukunft.
Verschiedene Arten der Kommunikation sind notwendig, um möglichst viele Fragen beantworten zu können. Die Klärung der Fragen vor einem großen Publikum verstärkt die Nähe zwischen Management und Mitarbeitern. Informelle Gesprächsrunden, Poster, Memos, etc. helfen dabei, die angestrebte Organisation in den Köpfen zu verankern. Wenn möglich sollte die Interaktivität immer forciert werden.
Kommunikation braucht Zeit. In jedem Fall muss vermieden werden, dass es sich bei der Kommunikation der Veränderung um eine „Eintagsfliege“ handelt. Vielmehr gilt es, die zentralen Botschaften regelmäßig zu wiederholen und gleichzeitig den aktuellen Stand der Veränderung kontinuierlich über den Prozess hinweg zu kommunizieren. Wenn bei unterschiedlichsten Aktivitäten immer wieder auf die erwünschte Unternehmenskultur verwiesen wird, steigt die Zustimmung und die Überzeugung innerhalb der Belegschaft.
Der direkte Kontakt zwischen Mitarbeitern und Management hilft beiden Seiten ein Gefühl dafür zu entwickeln, wie es um den Fortschritt des Prozesses steht und wo noch Erklärungsbedarf besteht.
Wird die angestrebte Unternehmenskultur von der Geschäftsführung und wichtigen Meinungsbildnern nicht vorgelebt, sind alle anderen Aktivitäten umsonst. Wie Gandhi schon richtig sagte: „Sie selbst müssen die Veränderung sein, die Sie in der Welt sehen wollen.“
Den Menschen im Veränderungsprozess muss deutlich vermittelt werden, dass dieser nicht linear ist, dass er nicht nur mit Vorteilen verbunden ist, sondern, dass möglicherweise viele negative Aspekte auftreten werden. Wichtig ist also auch, diese „schlechten Nachrichten“ mitzuteilen.
Die Führungsstrukturen, das Zusammenspiel der Führungskräfte auf und zwischen den einzelnen Hierarchieebenen, das Qualifikationsniveau derselben, all diese Aspekte sind wichtige symbolische Informationen, welche nachhaltiger wirksam sind bei den Mitarbeitern als bloße Lippenbekenntnisse. Genau dieser Punkt lässt die Veränderungsfähigkeit des Managements, seine Bereitschaft, zunächst bei sich selbst anzufangen, zum entscheidenden Engpass für wirksame
Kommunikationsbemühungen werden. Nachhaltige Weiterentwicklungen einer Organisation sind ohne nennenswerte Veränderungen in dem Führungsverständnis nicht zu erreichen. Dies betrifft nicht nur die Zahl der Führungsebenen, der Positionen und formalen Kompetenzen; dies tangiert auch ganz nachhaltig das konkrete Rollenverständnis derselben und das damit in Zusammenhang stehende alltägliche Führungshandeln. - Denn dies sind die Signale, welche die Mitarbeiter erwarten, soll bei ihnen die Überzeugung entstehen, dass die Weiterentwicklung nachhaltig ist, und nicht nur verändert wird, weil es halt „en vogue“ ist.


Kommunikationsformen - Reichweite und Wirkungsformen: zum Vergrößern auf das Bild klicken

* In Anlehnung an:

John P. Kotter (1996) Leading Change. Harvard Business Press.
Peter, F. Drucker (2002) Was ist Management?: Das Beste aus 50 Jahren. Econ.
Paul Watzlawick, Janet H. Beavin & Don D. Jackson (2007) Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien. Huber

[**] Aufgrund der Lesbarkeit wurde durchgängig die männliche Form gewählt. Ich bitte es so zu verstehen, dass gleichermaßen das weibliche Geschlecht angesprochen wird.